После учёбы в Англии и карьеры в США я делаю бизнес в России

Я родился в Санкт-Петербурге, но в 11 лет уехал жить и учиться в Англию, после окончания университета перебрался в Калифорнию, где работал на Morgan Stanley, потом оказался в Нью-Йорке. Поселившись на Манхэттене, я начал регулярно пользоваться различными сервисами, облегчающими жизнь: по уборке квартир, химчистке одежды с доставкой на дом и даже вызову парковщика автомобиля. Бешеным ритм жизни заставил. Вскоре я загорелся идеей создать собственный сервис с единым интерфейсом, который позволял бы заказывать различные домашние услуги через одно приложение.

С идеей сервиса я пришёл к друзьям из Калифорнии, которые помогли мне создать платформу, лежащую в основе моего Helpstar. Оставалось решить, в каком городе начинать. После оценки необходимых инвестиций я понял, что оптимальное место — Москва. Во-первых, хотя доходы москвичей всего в пять раз ниже, чем у жителей Нью-Йорка, начать такой бизнес здесь в буквальном смысле в 100 раз дешевле. Во-вторых, я был уверен, что достаточно хорошо знаю страну, поскольку несколько лет работал на инвесткомпанию, специализирующуюся на рынках СНГ.

Мне казалось, я прекрасно понимаю, что нужно для ведения дел в России. Некоторые предположения подтвердились, но многие нюансы открылись уже в процессе.

Сытое сегодня и туманное послезавтра

В США топ-менеджеры успешных компаний охотно уходят в стартапы. Зарплаты в стартапах меньше, нагрузка — больше. Но они получают долю в компании и рассчитывают на часть прибыли, а также рост стоимости своих акций и то, что его можно будет монетизировать в момент продажи бизнеса или выхода на IPO. Таких сотрудников не приходится больше никак мотивировать — они и так сделают всё возможное для успеха компании.

В России из многочисленных интервью с потенциальными директорами разных направлений бизнеса я понял, что даже состоявшиеся менеджеры хотят зарабатывать здесь и сейчас. Мне кажется, в Москве никто особенно не верит в перспективы, которые могут открыться через несколько лет. Здесь предпочитают получать высокую зарплату и бонусы за успех, а доля в бизнесе мало кого интересует. Я не сразу уловил этот момент, и мне пришлось перестраиваться уже на ходу.

От забора до обеда

С рядовыми сотрудниками тоже получилось не совсем так, как я предполагал. В США обычный менеджер будет работать с утра до позднего вечера, пока не сделает свою работу. В России многие (особенно офисные сотрудники) привыкли работать строго до шести и не готовы особенно напрягаться, чтобы подстроиться под запросы клиентов или внести руководству предложение по оптимизации какого-нибудь бизнес-процесса. Поиск активных и гибких сотрудников в итоге занял некоторое время и потребовал больших усилий, чем я мог предположить.

А вот с клинерами проблем не возникло. Мы выстроили систему отбора по западному типу, включили в неё проверку службой безопасности, тренинги, уровни обучения и обязательную оценку услуг клиентами. Такой подход позволяет выбрать самых профессиональных и исполнительных уборщиков, настроенных на долгосрочное сотрудничество.

Кризис доверия

В США клиенты клининговых компаний, как правило, просто оставляют ключи у консьержа и лично с уборщицей не встречаются. Причём делают так с первого заказа. В Москве по-другому. Даже если фирма страхует своих клинеров и у неё нет проблем с репутацией, многие клиенты всё равно остаются в квартире на время уборки. А при первом заказе — почти всегда. Некоторые даже требуют предъявить «удостоверение». Россияне опасаются не только за сохранность своих вещей. Они чаще, чем американцы, придираются к качеству уборки, им нравится стоять у клинера над душой и учить его тому, как нужно правильно убираться.

В Америке клиенты привыкли платить строго за определённое количество часов уборки: если указанного времени не хватит, квартира будет убрана не до конца или клиенту придётся доплатить. В России же клиентам важен результат — недоделанную работу ни за что не примут. Нам пришлось это учитывать. В Москве клиенты в среднем платят около 2200 рублей (порядка $33) за уборку, включающую в себя различные опции, в США тот же объём услуг будет стоить $100. Но там другие зарплаты и цены, поэтому американцам такой ценник вполне по карману.

Точка отсчёта — клиент

До того как начать бизнес в России, я много лет работал в инвесткомпаниях, где анализировал разные проекты на рынках СНГ. Изучая их деятельность, я постоянно находил огромное количество недочётов в организации многих бизнес-процессов — как структурных, так и в области работы с клиентами. Я видел, что в различных российских B2C- и B2B-компаниях работа выстраивалась согласно интересам разных департаментов фирм, а не клиентов.

Подавляющее большинство российских бизнесов работает по такой схеме: сначала продумывается сам продукт, его производство и другие организационные моменты, и лишь в последнюю очередь люди начинают думать, как сделать так, чтобы клиенту было удобно этот продукт покупать, распаковывать и использовать. Мне такая логика была непонятна. Возможно, такой подход является наследием советской плановой экономики, когда надо было выпустить 100 000 утюгов при реальной потребности в 5000. При этом никого не волновало, кто всю эту продукцию будет покупать. Отсюда так часто встречающееся равнодушие и даже пренебрежение к потенциальным покупателям.

Мы поступили иначе: все бизнес-процессы настраивали так, чтобы клиентам было удобно с нами работать. Сначала мы сделали клиентский интерфейс и продумали процессы взаимодействия с клиентами — и уже на этой основе отстраивали процессы взаимодействия внутри компании.

Размер заказа имеет значение

Ещё недавно я думал, что самое сложное при запуске нового бизнеса — наладить внутренние процессы. На поиск подрядчиков и поставщиков, как мне казалось, много времени не нужно. Но я быстро понял, что по сравнению с Западом общение здесь очень формализованно, всё делается только через письменные заявки, ответов на которые приходится дожидаться несколько дней.

Помню, как однажды искал провайдера IP-телефонии в Америке. Когда я днём оставил свои контакты на сайте одной из ведущих американских компаний в этой сфере, через час пришёл e-mail с информацией и ценами, а в конце рабочего дня мне позвонил менеджер, чтобы уточнить, всё ли мне понятно. Когда я пытался связаться с двумя аналогичными российскими компаниями, мне приходилось самому перезванивать им в течение нескольких дней, а потом ещё несколько дней ждать прейскурант.

Когда в самом начале мы хотели заказать партию из 50 фирменных футболок поло, поставщики с порога заявляли, что им неинтересно с нами работать: все ждут ту самую 100-килограммовую гориллу, в данном случае — минимальный заказ на 500 штук. В США тебе сначала пришлют бесплатный образец, а потом скажут, что цена за каждую из 50 штук будет намного больше, чем при заказе 500 футболок, но право выбора всегда оставят за заказчиком.

В остальном открывать бизнес в России оказалось не так сложно и опасно, как думали мои американские коллеги. Махровой бюрократии и тотального беззакония я не наблюдаю. Правда, есть другие пережитки прошлого: предпринимателям в России пора сменить подходы и наконец повернуться лицом к клиентам, поставить во главу угла их реальные потребности, а не жажду быстрого заработка.