Николай Хлебинский. Как стартапу выйти на европейский рынок

В инвестиционных презентациях многих российских стартапов есть пункт, посвящённый выходу на зарубежные рынки. На красивых слайдах указано, что Россия — это только тренировочный полигон для подтверждения гипотезы. Настоящие цели — США и Азия (по дороге часто обещают также захватить Германию, Францию и Великобританию).

Понятно, почему это важно. Мультипликаторы на российскую выручку (по которой инвестор будет проводить оценку стартапа) примерно в два раза ниже, чем на европейскую (на основе которых он хотел бы строить оценку при выходе).

Часто планы международной экспансии так и остаются на бумаге. У фаундеров на первых порах другие приоритеты, им нужно довести компанию до операционной прибыли прежде, чем закончатся привлечённые инвестиции. Мы в Retail Rocket первые полтора года своего существования тоже мало задумывались о продажах за пределами Рунета. Проблем хватало и дома. За 2014 год мы выросли в десять раз — и по числу сотрудников, и по выручке. Быстрое развитие требовало непрерывной доработки бизнес-процессов и погружения в работу в круглосуточном режиме.

Всё изменилось под воздействием двух факторов. Во-первых, в Россию начали заходить наши западные аналоги, и мы вдруг поняли, что можем с ними успешно конкурировать. Во-вторых, как многие, наверно, заметили, курс национальной валюты в конце 2014 года обрушился, и выручка в долларах или евро в один момент стала в два раза более привлекательной.

Решение попробовать свои силы за рубежом мы приняли менее года назад, но наши офисы уже работают в Италии и Нидерландах. Готовы поделиться опытом.

Этап I. Выбор рынка

У нас в этом вопросе было два ключевых критерия и несколько второстепенных.

Прежде всего мы оценивали объём (в нашем случае — рынка электронной коммерции). Как правило, такие данные можно найти в открытых источниках или относительно недорого купить.

Второй по значимости критерий — уровень проникновения технологий, которые мы собираемся предложить. К примеру, в Германии (крупнейший e-commerce-рынок Европы) мы насчитали более 80 прямых конкурентов, зато в соседних Нидерландах не увидели никого.

Теперь о второстепенных критериях.

Удалённость от штаб-квартиры лишь на первый взгляд кажется мелочью. Регулярные звонки и командировки в офис на другом конце света — очень непростая и финансово затратная штука.

Стоит учитывать и то, как в выбранной стране относятся к России — увы, у нас сегодня далеко не лучший имидж. Отношение может отличаться в зависимости от степени вовлеченности конкретной страны в те или иные события. В IT-тусовке политики почти нет (хотя все, конечно, спрашивают, что мы думаем про Путина), а типичный образ русского — «странный математик-шахматист, который пьёт много водки». Проблемы могут возникать при регистрации юридических лиц, открытии банковских счетов и т. д.

Этап II. Поиск правильных людей

На этапе поиска локальных партнёров (обычно их называют country managers, но я думаю, «партнёр» — это более подходящее определение) для развития бизнеса в других странах мы сделали несколько ошибок, в результате которых родился профиль идеального кандидата.

Это обязательно должен быть предприниматель — человек, который уметь брать на себя ответственность и принимать решения в условиях недостатка информации. Сильные навыки продаж и переговоров также очень важны. Преимуществом является опыт продаж именно в вашей нише и наличие релевантной сети контактов. На сегодняшний день мы категорически не нанимаем в западные офисы людей, у которых нет контактов потенциальных клиентов. Отличное понимание технологий — необходимый навык: невероятно важно уметь объяснить детали работы сложной IT-платформы как клиентам, так и собственным сотрудникам.

Мы ищем людей, подходящих под этот профиль, в странах из шорт-листа, сформированного на первом этапе. Как ни странно, личная сеть контактов оказалась самым эффективным каналом. Альтернативные варианты — HR-агентства или прямой поиск релевантных людей на LinkedIn.

В начале работы с партнёрами мы используем простую схему: партнёр инвестирует своё время (его мы не оплачиваем) и показывает динамику (закрывает несколько сделок). Со своей стороны мы инвестируем собственное время (проводим обучение и готовим материалы для презентаций), а также покрываем накладные расходы (транспорт, участие в выставках и офис). Если мы устраиваем друг друга — создаётся дочернее юридическое лицо, в котором партнёр получает долю.

Этап III. Старт операций

Ваш продукт должен быть локализован под рынок, на который вы выходите. Это касается не только интерфейса (это, наверно, понятно и без подсказок), но и соответствия особенностям местного законодательства.

В нашем случае подходы к работе, используемые в России, на территории Европейского союза напрямую нарушают законодательство в области защиты персональных данных, которое, например, довольно точно описывает, что такое cookie, HTML5 Storage и другие технологические детали, а также процедуры получения разрешения от конечных пользователей на их использование.

Это, кстати, одна из причин, почему важно начинать вести международные операции как можно раньше. Есть риск заложить в ваш продукт архитектурные ограничения, которые потом серьёзно замедлят старт операций на новом рынке. Как минимум создавайте основу под многоязычные интерфейсы вашего продукта. Как максимум изучите законодательство ключевых рынков, на которых вы планируете вести операции. Мы провели примерно три месяца на длительных звонках с голландскими юристами, объясняя им детали работы нашей платформы и вырабатывая подходы, которые приемлемы с точки зрения европейского законодательства.

Непосредственно перед стартом придётся решить ряд формальных вопросов: зарегистрировать компанию, подготовить необходимые для работы документы, открыть счёт в банке. Здесь тоже есть тонкости.

Сама по себе регистрация компании в Европе — это не очень сложное действие, если, конечно, хорошо подготовиться. Необходимо заранее подготовить уставные документы (в соответствии с ограничениями на дочерние компании, которые есть в уставных документах текущей головной компании), а также собрать набор документов об акционерах создаваемого юридического лица, который одновременно устроит местных юристов, юристов головной компании, а также нотариуса по месту её регистрации. В нашем случае работа медиатором между этими тремя сторонами в двух странах заняла около трёх недель.

Для создания контрактов с клиентами и сотрудниками крайне важно найти в новых странах юристов, имеющих клиентов в вашей индустрии. Это значительно сократит срок подготовки документов и избавит от необходимости глубоко объяснять суть вашей работы.

Перед тем как открыть вам счёт, любой банк попросит раскрыть конечных бенефициаров бизнеса (в рамках борьбы с отмыванием денег) и к тому, что среди акционеров есть граждане России и Кипра, отнесётся, скорее всего, негативно. Не стоит рассчитывать управиться за несколько дней — процедура открытия счёта растянется на недели.

Финал третьего этапа — первые закрытые сделки и платежи по ним. Это фаза, в которой мы находимся сейчас в Италии и Нидерландах. Актуальные задачи — активный поиск линейных сотрудников, построение процессов их обучения и поддержки, а также маркетинг.

Фотография на обложке: Gareth Cattermole / Getty Images