Как заставить себя поверить, что подчинённые не идиоты

Решение рутинных корпоративных вопросов часто оборачивается максимальной формализацией всех процессов. Так действительно проще управлять, но, если всё сводится к тотальному контролю и угрозам применить санкции за срыв дедлайнов, из работы уходит элемент креатива и компания становится менее гибкой. Обычно к такому стилю управления прибегают руководители, которые не верят в своих сотрудников, недооценивают их способность принимать решения или даже просто правильно планировать рабочее время. Корни таких сомнений психологи объясняют особым явлением, которое называется «эффект третьего лица».

Автор термина, американский социолог Уолтер Филлипс Девисон, описал этот феномен в 1983 году. Задуматься о нём его заставил один вроде бы малопримечательный эпизод войны в Тихом океане, на который он наткнулся, изучая события Второй мировой войны, ещё в конце 1950-х. Во время битвы за Иводзиму японцы использовали нетривиальный пропагандистский приём в отношении одного из подразделений американской морской пехоты, чей рядовой состав был укомплектован преимущественно чернокожими. В полосе их расположения были распространены листовки, в которых говорилось, что Япония не считает чёрных американцев врагами и поэтому призывает их сдаваться или дезертировать. Неизвестно, оказало ли это хоть какое-то воздействие на афроамериканцев, но военное руководство на следующий же день приказало подразделению покинуть район — из-за опасений, что чернокожие морпехи всё же сбегут.

На основе этого наблюдения Девисон и описал особую поведенческую модель, подразумевающую, что многие люди ставят под сомнение стойкость других к нежелательной информации, полагая при этом, что сами они вполне готовы ей противостоять. Эффект третьего лица часто используется как предварительная гипотеза при изучении моделей воздействия различных медийных инструментов, таких как реклама или та же пропаганда. Исследования показывают, что многие привыкли думать, будто реклама никак не влияет на их желание купить какой-нибудь продукт, но степень воздействия той же самой рекламы на других людей они при этом оценивают на порядок выше.

На мой взгляд, диапазон применения эффекта третьего лица может быть ещё шире. В частности, этот эффект может объяснить целый ряд ситуаций, возникающих при управлении персоналом. А именно те, где мы оцениваем и предсказываем поведение других людей, не принимая во внимание, что они обладают своими исходными знаниями и системами координат.

В качестве примера можно рассмотреть следующую ситуацию. Когда необходимо делегировать некие обязанности коллегам и подчинённым, начальник может надолго задуматься. Он уверен в своей собственной способности выполнить поставленную задачу, но то, что другие справятся с этим не хуже, кажется ему почти невозможным. Такие менеджеры затрудняют жизнь не только себе (это неумолимо приближает их к выгоранию), но и компании — снижая собственную продуктивность, такие начальники тормозят производственные процессы.

Есть и ещё более опасное явление, которое так же обусловлено описываемым эффектом, — желание некоторых руководителей неусыпно контролировать подчинённых. Это проявляется, например, во введении персональных карточек, в которых работники должны отмечаться, приходя на работу и уходя с неё. Я знаю компании, где учитывают даже время, которое сотрудники проводят в уборной. Такие проявления контроля хоть и неприятны, но всё же переносимы — настоящее рабочее безумие начинается, когда стремление контролировать каждый шаг работников становится основой управления проектами.

Не спорю, инструменты управления, безусловно, нужны и важны — и для повышения осведомлённости сотрудников об общих задачах, и для более чуткого отношения к дедлайнам. В общем, это хорошее средство, чтобы сверить часы. Но такие инструменты нужно применять осторожно и с конкретной целью — и ею ни в коем случае не должно становиться искоренение креативности. А это более или менее неизбежно при чрезмерной забюрократизированности рабочих процессов. Ограничивая свободное пространство наших сотрудников, мы вредим прежде всего себе. И хотя нам кажется, что именно так мы удерживаем наш корабль на плаву, фактически мы удерживаем его на месте и не даём ему отправиться в плавание к новым берегам.

Итак, какие выводы для руководителей несёт изучение эффекта третьего лица?

1. Оставьте своим сотрудникам возможность самовыражаться. Причём сделайте это не молча — с мыслью, что они сами всё поймут. Сделайте акцент на этом, дайте им недвусмысленно понять, что поощряете свободу мысли. Одним из правильных решений было бы во время очередного собрания предложить каждому подумать и высказать свои мысли относительно оптимизации процессов в компании. Можно пойти ещё дальше и обеспечить таким предложениям анонимность — например, поставить ящик на входе для сбора предложений от сотрудников.

2. В решении любых проблем людям свойственно исходить из своего контекста, смотреть на происходящее своими глазами, полагаясь только на собственные знания, опыт и ценности. Делегируя полномочия, не забудьте, что у коллег и сотрудников есть свои знания, опыт и ценности. И недооценивать их ни в коем случае нельзя.

3. Вы не сможете масштабировать бизнес, если не научитесь доверять подчинённым. Просто положитесь на их знания и опыт. Если не можете этого сделать — наймите других. Пожалуй, это главный вывод. Стройте отношения — будь то в бизнесе или жизни вообще — на доверии. Тогда у команды не будет ни поводов, ни желания сбежать с вашего корабля.

При участии Ольги Радюк и Марии Егоровой

Фотография на обложке: XiXinXing / Shutterstock