Как провал франчайзи может ударить по франчайзеру

Многие запускают франшизу, чтобы вырасти, а мы это сделали, чтобы в первую очередь сохранить то, что есть. К 2008 году у нашей компании было 22 собственных офиса в разных регионах. Когда начался кризис, встал вопрос, что делать с теми из них, которые не успели выйти в плюс. Закрыть — значит сузить географию, потерять крупных клиентов и, как следствие, долю рынка. Альтернатива одна — франчайзинг. Сейчас у нас несколько сотен франчайзи на территории России, а также в Китае, Казахстане, Армении, Белоруссии и Киргизии. Нас устраивает то, как они работают, но так было не всегда.

Единые стандарты

В 2009-м у нас не было чёткого понимания, как должны работать офисы партнёров, как они должны быть оформлены. В итоге в одних регионах продажи росли, в других — падали.

Навестив неудачливых партнёров, мы увидели, что в одном городе офис работает по плавающему графику с перерывами на обед, известными только директору, в другом подразделение расположилось в заваливающемся на один бок деревянном домике с кривой вывеской, в третьем оформление было выполнено в кошмарных кислотных тонах. Разумеется, люди в этих городах нашими услугами пользоваться не хотели.

Если хотите, чтобы франчайзинг не навредил, введите жёсткие стандарты и контролируйте их соблюдение. Внешний вид офисов — согласно бренд-буку. Работа подразделений — по единому графику. Оценка сервиса и качества — по принятым в компании стандартам. И никак иначе.

Минимум самостоятельности

Несколько лет назад мы вдруг столкнулись с валом негативных отзывов в социальных сетях — клиенты жаловались на качество нашей работы. При этом речь в этих комментариях шла об услугах, которые мы никогда не оказывали, — оформлении виз или, например, доставке цветов и подарков.

Ещё один пример вредной самодеятельности — лендинги и группы в социальных сетях, которые франчайзи насоздавали, не посоветовавшись с центральным офисом. При этом никто не сверял с нами актуальную информацию, никто не работал с обратной связью, не успокаивал и не благодарил клиентов.

Если вас заботит имидж бренда, не допускайте даже минимальных отклонений от вашей маркетинговой стратегии. Иначе неминуемо получите полный «разбрендинг».

Правильная мотивация

На старте мы требовали от франчайзи доставлять как можно больше грузов, и система мотивации была привязана именно к объёмам. В итоге они вместо того, чтобы активнее продвигать нашу собственную экспресс-доставку, порой обращались к услугам наших прямых конкурентов.

Когда мы это осознали, сразу снизили платежи за логистические операции и выстроили мотивацию франчайзи вокруг продаж наших услуг.

Помните: вы должны чётко понимать, чего вы хотите от ваших франчайзи и как они должны этого добиваться. Не допускайте ситуации, когда франчайзи выгоднее выполнять те операции, которые вам не нужны.

Никаких поблажек

Мы рассчитываемся со всеми интернет-магазинами из собственного бюджета, чтобы сократить для них время возврата денег, а потом компенсируем эти расходы за счёт наложенных платежей, которые нам переводят франчайзи. Если деньги от них не поступают, договориться бывает сложно — в ход идут правоохранительные органы и административный ресурс.

Не отпускайте вопросы фискальной дисциплины. Если ваши услуги востребованны, вы не успеете оглянуться, как доля франчайзи в структуре вашего бизнеса станет значительной и каждая просроченная дебиторская задолженность будет проблемой. Столкнувшись с этим, мы быстро перестали слушать и закрутили гайки — ввели штрафную сетку, привязанную к обороту, а инкассацию начали проводить ежедневно.

Внутренняя конкуренция

В нескольких регионах мы столкнулись с такой проблемой: работающие по соседству франчайзи начали уводить клиентов друг у друга. Нужно ли с этим бороться? Обязательно. Такие конфликты часто бьют по клиентам.

Не стесняйтесь прописать в договоре франчайзинга штрафные санкции и чётко разграничьте зоны влияния. Например, мы решили, что, если одно подразделение увело клиента у другого и мы это обнаружим, нарушитель отдаёт пострадавшей стороне всю выручку, полученную от клиента, которого он «украл». И расходы, которые он понёс, никто ему не компенсирует.