Как просить о повышении и прибавке к зарплате

Во-первых, никогда не аргументируйте просьбу о повышении личными причинами! «Родился сын», «ипотека у меня», «давно не поднимали» — это никого не волнует. Во-вторых, никогда не упоминайте в разговоре с начальником общеэкономические причины — например, инфляцию или курс доллара. Лучше приведите боссу два-три личных достижения, которые отразились на доходах компании.

Перед встречей с ним оцифруйте все свои результаты за последние один-два года исходя из того, что важного вы сделали для бизнеса. И узнайте, сколько стоит сейчас на открытом рынке ваша позиция с аналогичным опытом работы. В этом помогут зарплатные обзоры, которые регулярно публикуют кадровые агентства. С этими двумя аргументами — достижениями и рыночной стоимостью позиции — и приходите к руководителю.

Мой опыт показывает, что сотрудников, как правило, повышают либо за профессионализм, либо за лояльность. У меня были звёздные подчинённые, которые работали исключительно на своё резюме. И это достойная карьерная стратегия. Но я как начальница понимала, что они, по сути, продают себя, а не отдаются делу. Как правило, такие люди прекрасно знают, зачем выполняют и перевыполняют план, и первыми заводят речь о повышении. Они приносят бизнесу прибыль — и это прекрасно! Но их лояльность в рамках компании низкая: как только появится возможность — убегут к другому работодателю. Поэтому повышать и премировать звёзд нелогично.

Большинству работодателей импонируют командные игроки, которые искренне вовлечены в бизнес-процессы. На мой взгляд, именно в них важно инвестировать. Они должны иметь возможность развиваться. Пусть пока у них и нет всех необходимых компетенций, но зато есть мотивация их получить и принести пользу компании.

В конце того года мне нужно было дать характеристику двум менеджерам проекта. У первого портфолио было идеальным. Он всегда выполнял KPI. Но я видела и то, что человек всегда вовремя покидал офис и много времени уделял своим хобби. А его коллега совершал больше ошибок, но и темпы профессионального роста у него были выше. Он много общался с другими департаментами, старался узнавать больше о бизнесе в целом, задавал мне как руководительнице интересные и небанальные вопросы, стремился получить новые компетенции, а рабочие интересы иной раз ставил выше личных. Поэтому в отзывах я выделила второго больше, чем первого. Хотя, согласно формальным признакам, должна была сделать наоборот.

Руководство повышает тех, кому оно доверяет. Когда подчинённый приходит к боссу и просит его о продвижении по карьерной лестнице — это заведомо проигрышная ситуация. Лучше, когда работник не словом, а делом показывает свои намерения: берёт на себя ответственность, драйвит процессы, делает больше, чем подразумевают его обязанности.

Я встречал людей с пятью высшими образованиями, которые с пафосом приходили в компанию, обещая золотые горы за космические условия со стороны работодателя, и ничего путного из этого не выходило. А были специалисты, которые просто начинали классно работать, и должности и привилегии не заставляли себя долго ждать. Карьерный рост — это всегда вопрос приоритетов: либо человек гонится за деньгами, либо хочет стать высокооплачиваемым профессионалом, которого уважают, ценят и у которого хотят учиться.

Если вы считаете, что действительно заслуживаете повышения, скажите об этом. На такой разговор сложно решиться, но вы работаете на своё будущее, так что соберитесь.

Не стоит начинать беседу с начальством с обид и личной грусти. Также рекомендую избегать в подобных диалогах ультиматумов и угроз «не повысите — уйду». Приходите с достижениями и предложениями. Обоснуйте причину своего роста, привязав её к пользе для компании.

В нашей компании повышение получает тот, кто проявляет инициативу. Каждый сотрудник знает, что в любой момент может подойти ко мне и спросить, как ему увеличить свою зарплату. Больше всего я ценю в работниках амбиции, стремления и энергию. Таким всегда готов помочь с повышением.

Мы садимся вместе с кандидатом и составляем план. Если это менеджер по продажам — увеличиваем для него количество звонков, поездок, встреч. Если работник цеха — повышаем нагрузку в часах, предлагаем новые задачи. Через некоторое время подводим итог. Если вижу, что сотрудник справляется, — добавляю ещё ответственности. Для него этот период — проверка на прочность. Он должен показать свой максимум, потому что хочет получить то, чего у него нет.

Дополнительно я всегда рекомендую книги для саморазвития: по организации времени, продуктивности, менеджменту, лидерству. Мне важно, чтобы человек, который хочет развиваться в моём бизнесе, был разносторонней целеустремлённой личностью, умел мыслить за рамками шаблонов. Именно такие люди увеличивают прибыль бизнеса.

Долгое время внутри компании мы сохраняли «плоскую» организационную структуру. Новые сотрудники обычно приходили с ожиданиями карьерного роста, последовательного повышения заработков. А мы объясняли, что уже на начальном этапе платим возможный максимум. Но затем изменили правила.

Людям нужны повышения. Им важно понимать, что они двигаются в правильном направлении и хорошо работают. Когда мы это поняли, то стали вводить разные уровни специалистов и вести сотрудников от минимальной зарплаты к максимальной.

У нас есть два вида повышения должностей. Первый — когда нового сотрудника за хорошую работу повышают в категориях, должности, дают ему самые интересные задачи и проекты. Второй — когда работник начинает делать какие-то особенные вещи и становится понятно, что он может быть больше, чем простым сотрудником. Но тут есть другая проблема. В том кризисе, когда нас стало больше 20 человек, мы пришли к пониманию, что что нужны менеджеры. И попали в классическую ловушку: сделали менеджерами сотрудников, которые хорошо работают на своей должности в роли исполнителя. Делать так, конечно, нельзя несмотря на то, что первая мысль, которая возникает в голове: он так хорошо помогает, хорошо работает, значит, сможет ещё помочь управлять другими людьми. Сотрудник необязательно должен быть хорошим специалистом, чтобы стать хорошим менеджером, на это надо обращать внимание и переводить его в должности.

С теми людьми, которых мы сделали менеджерами, многое поменялось. Например, один был начальником системных администраторов — сначала просто работал с ними на равных, несколько лет спустя понял, что такое управлять, ему стало это интересно, и он снова стал менеджером. Другого мы повысили до исполнительного директора, он очень много работал и многое делал сам, выгорел и вообще ушёл от нас на год, а потом вернулся простым исполнителем — отлично сейчас работает.

Ротация людей в коллективе необходима для развития компании. В бизнесе действует тот же закон, что и в природе: «слабые» должны уходить, а «сильные» — продвигаться вверх по карьерной лестнице. Отличить первых от последних для опытного руководителя не составит большого труда.

Сотрудники, которые живут процессом, всегда ведут бурную деятельность, но не показывают настоящих результатов, являются офисными паразитами. Они утомляют коллег лишними вопросами, пустыми разговорами, хождениями по кабинету, телефонными звонками и т. д. Они всегда найдут виноватого и с лёгкостью переложат с себя ответственность; по их мнению, каждая неудача — это чей-то злой промысел, направленный специально против них. Для таких сотрудников все клиенты — негодяи, а начальники — зверюги, которые не понимают и недооценивают их. Повышать таких работников опасно: если они не могут организовать себя, то вряд ли справятся с управлением целой командой.

С другой стороны, сотрудники, которые создают вокруг себя структуру, которых слышно только по делу, благотворно влияют на коллег и, как правило, показывают хороший результат. Это люди, в которых можно не сомневаться: поставив перед ними задачу, в следующий раз вспоминаешь об этом, когда видишь, что эта задача решена. Обычно такие сотрудники получают повышение до того, как собираются попросить его.

Однако бывают ситуации, при которых приходится проявлять инициативу, чтобы шагнуть на следующую ступень карьерной лестницы. Если человек уже не первый год занимает свою должность и чувствует, что пора двигаться дальше, лучше откровенно обсудить вопрос повышения или расширения полномочий с руководством. Главное — грамотно аргументировать свою позицию, действовать дерзко, в меру нагло и не бояться осуждения начальства или коллег.

Перед встречей с боссом необходимо составить некоторый вариант портфолио: подготовить информацию об успешно реализованных проектах со своим участием или под собственным руководством, составить список конкурентных преимуществ, опционально приложить рекомендации коллег или отзывы партнёров. А также предложить варианты, которые бы устроили сотрудника — например, новая должность, расширение полномочий, повышение зарплаты и т. д. Здесь терять нечего, но, как говорится, за спрос не бьют в нос.

Однако необходимо понимать, что повышение получают те сотрудники, которые играют в команде руководителя, а не против него, выполняют поставленные задачи, а не обсуждают их, одобряют курс своего начальника, а не осуждают его, гармонизируют отношения в коллективе, а не сеют раздоры и склоки.