25 мая 2017 года в 06:49

Как побороть страх перед делегированием подчинённым

— инструктирует Юлия Нестерец

Как побороть страх перед делегированием подчинённым

Руководитель — это не первый среди равных, не старший специалист в отделе или компании. Работа лидера — стратегическое планирование: поиск новых путей развития, оптимизация расходов, изучение конкурентов, работа с персоналом и нетворкинг.

Директор по продажам, который лично обзванивает самых денежных клиентов, может достигать неплохих результатов, но ему некогда вникать в специфику новых каналов сбыта. А они иногда могут увеличить продажи сразу на порядок.

«Умение делегировать — ключевая компетенция в арсенале руководителя» — казалось бы, читала об этом в десятках статей и внутренне всегда соглашалась, но мне потребовалось два года управления собственным бизнесом, чтобы по-настоящему осознать и научиться использовать этот принцип.

В результате за два года в режиме ручного управления мой агрегатор вакансий Hotwork запустился в двух странах (причём обе они русскоязычные — Россия и Украина). Делегировав операционку менеджерам, я и мой партнёр всего за год вышли в Нигерию, ЮАР, Венгрию, Белоруссию и Казахстан.

Главе компании мало самому научиться не погружаться с головой в каждый бизнес-процесс — нужно как можно скорее научить этому ключевых сотрудников. Обычно неопытные руководители берутся делать работу за подчинённых, когда возникает риск не выполнить план по отделу. Одни думают, что сделают её лучше (и очень часто это правда), другие просто затыкают дыры, вызванные завышенными ожиданиями, нехваткой или некомпетентностью подчинённых. Владельца компании, который наблюдает за происходящим со стороны, всё может устраивать: план выполняется — остальное не имеет значения. Только в таком режиме бизнес работает в лучшем случае на удержание позиций, а не на развитие.

Чем раньше линейный руководитель научится делегировать, тем быстрее начнёт расти его направление. Нужно один раз разработать бизнес-процесс, прописать в цифрах параметры, привязать к ним мотивационную систему, разъяснить всё подчинённым. Сделали это — и забыли: когда система внедрена, руководитель взаимодействует с ней максимум два раза в месяц, формируя план и подводя результаты.

Мы с партнёром начали перепоручать дела менеджерам в важной для нас области — аналитики, которая занимала у нас 30% рабочего времени. Потратили три месяца, чтобы обучить человека не только корректно собирать данные, но и отслеживать тенденции, а потом и предлагать варианты решения проблем. Это стоило того. Сегодня аналитик за час собирает для нас данные в наглядные графики. Чтобы их изучить, нам достаточно пяти минут. И делаем мы это далеко не каждый день — обученный сотрудник информирует нас, когда что-то выбивается из тренда.

Конечно, многое зависит от сотрудников, с которыми вы решаете делиться ответственностью и полномочиями. Как не ошибиться? Я для себя выработала пять правил.

Назначайте лидерами компетентных и мотивированных. Человек, который не хочет ответственности, будучи даже суперэкспертом, всё только испортит. Внимательно присмотритесь к членам команды. Пропишите навык делегирования как обязательный в должностной инструкции каждого руководителя. Если считаете инструкции формальностью, распорядитесь устно.

Ставьте во главу угла глобальные цели, а не микропоказатели. Руководитель должен мыслить широко и искать разные решения, используя все имеющиеся инструменты и находя новые.

Правильно позиционируйте расширение ответственности. Это рост и возможность проявить себя на стратегическом уровне, а не новая головная боль, необходимость делать больше за те же деньги.

Наделяйте лидеров реальной властью. Они должны принимать решения в своей области, не привлекая вас. Только так вы себя действительно разгрузите. В один момент мы сказали нашим ребятам: «Вопросы доменов, дизайн второстепенных сайтов, контент-планы и прочая текучка нас больше не касаются. Мы вас всему научили. Работайте — спросим по факту».

Истина рождается в споре. Разрешайте руководителям направлений оспаривать ваши решения, если они с ними не согласны. А микроклимат в команде с демократическим укладом всегда более здоровый.

Фотография на обложке: tableatny / Flickr

Обсудить ()