Как малому бизнесу работать с сетевыми супермаркетами и не разориться

Наша компания (производитель кондитерских и бакалейных изделий под брендами «Marc 100% натурально» и «Marc & Фиса») на рынке уже около пяти лет. Всё началось с продажи печенья онлайн, но это не давало стабильности. Потом мы пробовали открывать собственные мини-точки продаж, где из готового теста выпекали свежее печенье. Но и этот вариант не подошёл: из-за высокой себестоимости (качественные ингредиенты, аренда, персонал) одно печенье стоило как бургер в McDonald’s. Для спонтанной покупки это было слишком дорого. Тогда я решила, что мы должны попасть в магазины.

Сейчас наши основные клиенты — российские федеральные сети. Печенье, леденцы, гранола, каши и детские снеки продаются в «Азбуке вкуса», «Перекрёстке», «Магнолии», «Вкусвилле», Metro и других крупных сетях. За пять лет мы наработали обширную базу — около 300 клиентов, включая сети, в 52 городах России, Казахстана и Белоруссии. С некоторыми из них нам пришлось прекратить сотрудничество, с некоторыми мы прерывали его и возобновляли снова. Всё дело в том, что малому бизнесу непросто работать с сетями.

Особенности цен на полке

Впервые наши продукты появились на полках в «Цветном». Потом я поняла, насколько было легко (по сравнению с сетями) презентовать продукт и обо всём договориться. От встречи с представителями «Цветного» до появления на полке прошло всего несколько месяцев — и то только потому, что нам надо было создать упаковку. Сам контракт мы подписали за пару недель, хотя обычно это история на месяцы, если не годы.

После нескольких месяцев продаж в «Цветном» я поняла, что эта модель для меня более приемлема из–за возможности планировать производство. Мы приняли решение идти дальше этим путём. У меня тогда был только премиальный бренд печенья и гранолы, поэтому я искала подходящие места продаж. Следующим партнёром стала сеть «Глобус гурмэ» — и тут начались проблемы.

Контракт был очень большим и сложным, но это стандартно для больших игроков. А вот ценообразование меня смутило. Мы поставляли печенье по 190 рублей за пачку, а для потребителей она стоила более 500 рублей. Это абсурд — есть стандартные показатели маржинальности для сетей (около 40–60% в данной категории). Я бы сама никогда не заплатила столько денег за печенье — при всей моей любви к собственному продукту.

Когда ты видишь, что пачка печенья стоит около 500 рублей и твои рекомендации по цене на полке игнорируются, то понимаешь, что ничего хорошего не произойдёт. Так и случилось — мизерные продажи и громадные возвраты. Возврат — это стандартная практика: товар снимают с полки за неделю до истечения срока годности.

Диалог не удавался, мы работали в ноль, если не минус. Переговоры с закупщиками около года ни к чему не привели, потому что их позиция была «мы знаем, что мы делаем». Но цифры из других магазинов показывали обратное: наш продукт продаётся, если он стоит до 300 рублей. Нам пришлось разорвать контракт. За последние годы многие магазины «Глобус гурмэ» закрылись, так что, наверное, есть внутренние сложности, которые не позволяют сети расти.

Сложности входа

Следующий контракт был иной — взаимовыгодный. Мы решили покорить «Азбуку вкуса». Надо понимать, что почти всегда ты заходишь в сеть совершенно формально: присылаешь закупщику презентацию и сопроводительное письмо. Если он заинтересовался, то просит образцы и вы выходите на диалог. В «Азбуке вкуса» это действительно эффективно, потому что у них на сайте есть актуальные имена закупщиков по каждой категории и их координаты.

Но в любой закупке, несмотря на дегустационный комитет, первый человек, с которым ты контактируешь, это просто человек с определёнными вкусами. Если ему лично не понравился твой продукт, то дверь закрывается. И её достаточно сложно потом открыть, если не зайти через окно. Нам долго отказывали в «Азбуке вкуса», потому что были уверены: российское печенье по цене высококачественного импортного не будет пользоваться спросом. В итоге мне удалось убедить их поверить в нас чуть ли не через главного человека в сети, с которым я познакомилась случайно. Мы успешно сотрудничаем уже четыре года.

В некоторых сетях просят заплатить за вход — если пойти на это, договариваться будет проще. Входной билет имеет различные формы: от просто взятки наличными до «маркетинговых услуг» вроде спецвыкладки или спеццены, которых на самом деле не будет. Но для меня взятки этически неприемлемы, и я всегда отказываюсь от этого пути.

К тому же сложно просчитать финансовый успех — входной платёж обычно настолько высок, что его приходится долго отбивать. Нам предлагали ценники от 300 000 рублей за 30 точек до нескольких миллионов рублей за две позиции в федеральной сети — в обоих случаях это примерная сумма выручки за полгода. То есть полгода ты будешь работать в минус только за возможность доступа к полкам и надежду на многолетнее сотрудничество.

Да ещё и не факт, что сеть через те же полгода не остановит платежи или заказы. Это тоже практикуется — продаётся входной билет, делается первый заказ и ни денег, ни ответов на письма, только «освободите место для следующего».

Задержки платежей

После подписания каждого контракта эйфория быстро заканчивается и начинаются операционные будни и финансовые сложности. Они возникают из-за того, что сети не платят вовремя. Согласно стандартному контракту, через 40–45 дней после поставки ты должен получить платёж, но он практически всегда задерживается.

Иногда дело в технических сбоях. Например, в Х5 всё делается через электронный документооборот и иногда счета-фактуры не проходят. Без них платёж невозможен, но ты это выясняешь, только когда напоминаешь о просроченном долге в 500 000 рублей. Если ты этого не знаешь, то может получиться очень большой кассовый разрыв, особенно при первой поставке.

Первая поставка по новому контракту всегда самая болезненная, потому что одновременно нужно произвести и доставить товар для каждого магазина в сети. Это большая финансовая и операционная нагрузка. Ты рассчитываешь, что ровно через 40 дней придут деньги, планируешь крупные закупки сырья, платишь аренду, зарплату и налоги, а платежей нет.

Некоторые сети вообще не платят. Когда мы заходили в «Седьмой континент», я знала, что на них все жалуются за задержку выплат. Но это большая сеть в нашей ценовой категории, и я настояла, чтобы мы туда пошли. Это было гигантской ошибкой. Во-первых, там плохо работает всё — от выкладки на полке и ротации продукции (более старый продукт должен выставляться вперёд, чтобы не было списаний) до оплат. Во-вторых, категорийные менеджеры не отвечают на письма и ничего не делают. В-третьих, и это просто фантастически, они вообще не считают нужным платить. Нам они должны 300 000 рублей уже больше года, и мы собираемся пойти в суд.

Похожая история произошла с сетями «Твой дом» и «Я Любимый». У них были финансовые сложности в прошлом году, они просили на полгода заморозить платежи, но не останавливать отгрузки. Мы ждали, хотя сумма для нас была значительная — около 600 000 рублей. Нам выплатили только часть, а остальное должны уже более полугода — и мы приостановили сотрудничество.

Казалось бы, это большие и интересные компании, но такая тенденция на рынке — не платить, не выходить на разговор и пользоваться твоими деньгами. Причём большим мировым производителям платят в первую очередь, потому что их продукция — практически товары народного потребления. Если они исчезнут с полки, то это сильно отразится на финансовых показателях сетей. Малышей же ставят в конце очереди, потому что они не захотят идти в суд, а большая компания сделает это автоматически. Хотя есть и прекрасные примеры эффективности — «Вкусвилл» никогда не задерживает платежи ни на день, и все вопросы решаются моментально.

В прошлом году наш оборот был около 30 млн рублей, в этом году мы планируем 60 млн рублей, и просроченных платежей у нас каждый год — 10–12% от оборота. Я знаю много компаний, которые делают хороший продукт, но не идут работать с сетями, потому что никогда не смогут покрыть кассовый разрыв.

Тяжёлое взаимодействие

Нашей первой по-настоящему большой сетью стала Х5. Сейчас мы работаем с «Перекрёстком», «Каруселью» и скоро, я надеюсь, подпишем «Пятёрочку». В эту сеть все хотят, поэтому там сложно завладеть вниманием категорийных менеджеров, если тебе нужно решить какие-то проблемы. А проблемы возникают постоянно.

Например, до нового закона о торговле все старались заказать как можно больше продукции, потому что сеть получала 10% от оборота бонусом, а списания ложились на плечи поставщика. Когда я пыталась обратить внимание менеджеров в нескольких сетях на проблему со слишком большим объёмом заказов и возвратов, это занимало месяцы. Мы теряли деньги, а сеть не выходила на требуемые показатели оборота, так как мы останавливали отгрузки.

Ещё мы несколько раз начинали и завершали работу с «Бахетле», потому что это было крайне неэффективно. Водители не могли выполнить доставки, в одном магазине они теряли в очереди часы. Выкладка была очень плохая — например, согласовано, что каждый вкус имеет отдельное место на полке, а приходишь и они все пирамидкой стоят. Часто товар приходил в негодность ещё на складе. Но так как это большая сеть магазинов, в ней надо быть.

Заранее предсказать степень сложности взаимодействия невозможно. Нет разницы между премиальными и доступными сетями, гипермаркетами и магазинами у дома. Всё зависит от политики компании и отношения отдельных сотрудников. Приходится лавировать.

Как выжить

Получается, казалось бы, замкнутый круг: большие объёмы продаж возможны только в сетях, но без дополнительного финансирования или грамотного планирования малому бизнесу тяжело их осилить. Я принципиально не пользуюсь заёмными средствами, поэтому мне помогает чёткое планирование с учётом всех финансовых трудностей. Например, я никогда не отгружаю больше того, что мы можем покрыть финансово, если платежи задержатся на полгода.

Или я никогда не подпишу одновременно «Дикси» и «Пятёрочку», потому что у каждой сети по 1500 магазинов: одновременно мы не сможем их покрыть ни производственно, ни финансово. Должен быть перерыв хотя бы полгода или год для настройки рутинных процессов и накопления статистики.

Также мы нивелируем риски тем, что работаем с большим количеством ИП в регионах по предоплате. Среди наших клиентов есть кофейни, авиалинии и кинотеатры, и эти каналы продаж мы планируем развивать.

Ещё важно абсолютно эффективное ведение внутреннего бизнеса. Каждый процесс должен быть оптимизирован, будь то логистика, закупка ингредиентов или стоимость производства. Когда два года назад случился кризис, я думала, что мы не выживем: практически все ингредиенты были импортные, цена взлетела, объёмы продаж упали. Но мы стали учитывать каждую копейку. А новые продукты стали разрабатывать исходя из математики продукта — сначала считали себестоимость, а после этого дорабатывали рецептуру, тогда как раньше я просто создавала вкус и форму, которые мне нравятся. Так мы создали более доступную и абсолютно натуральную линейку с ингредиентами только российского происхождения.

Конечно, бережливая экономика не столь интересна, как создание нового продукта, но без неё у стартапа нет будущего. Ко мне за консультацией обращается много начинающих предпринимателей, и я всегда спрашиваю: «Отличная идея, можно посмотреть бизнес-план?» Оказывается, что в нём забиты абсурдно большие объёмы продаж и абсурдно низкие расходы, и нигде не учитывается кассовый разрыв. Я спрашиваю, откуда цифры, а они говорят: «Я так думаю». Эта фраза убивает бизнес.

Всё должно быть просчитано. Надо знать, сможешь ли ты при задержке платежей на несколько миллионов рублей завтра купить муку для следующей партии и заплатить аренду, не говоря уже о скачке вперёд. Но успех возможен, если здраво оценить риски и создавать то, что интересно рынку, поэтому я верю в взаимовыгодное сотрудничество гигантов и малого бизнеса.