Дмитрий Коплович. Почему разделение труда снижает производительность

Даже если в компании собраны лучшие специалисты, её эффективность может быть низкой. Более того, хорошая работа отдельных подразделений не гарантирует высокую суммарную производительность. Почему? Причиной низкой эффективности очень часто является разделение труда, которое, как считается, вообще-то должно её увеличивать.

Снижение эффективности: от конвейера к офису

Идею разделения труда впервые описал ещё Адам Смит, однако в его время и позднее, после внедрения первого конвейера на заводе Генри Форда, эта концепция затрагивала главным образом управление производственными процессами. Каждый работник выполнял какую-то определённую операцию, последовательность таких операций для решения задачи была чётко определена, поэтому эффективно организовать управление было несложно. Достаточно было правильным образом настроить конвейер и определить количество работников на каждом участке, чтобы никто не простаивал.

Бизнес-процессы современных компаний уже мало похожи на конвейер Форда. В них действуют дополнительные факторы — например, необходимость выполнения разных задач. Если работники конвейеров жаловались на монотонность своей работы, то современным офисным сотрудникам иногда, наоборот, приходится слишком сильно распыляться. Чем человек опытнее и ответственнее, тем больше у него разных функций.

В таких условиях люди пытаются минимизировать переключения между задачами, что и приводит к падению их производительности. К примеру, во многих компаниях есть практика обработки и оплаты счетов, которые были поданы в бухгалтерию исключительно в определённое время дня. Это позволяет сотрудникам не переключаться с текущих задач на бесконечно появляющиеся входящие документы. С их точки зрения это является оптимизацией производительности. Бухгалтерии так работать легче, она может успеть сделать больше. Но другим подразделениям компании или её контрагентам такой подход может вредить, приводя к падению их производительности.

Существуют и «политические» аспекты, снижающие продуктивность. Часто сотрудники, видя, что на самых эффективных из них взваливают всё больше задач, не стремятся работать в полную силу. Не все руководители с этим борются — часто бывает проще выбить увеличение штата. В результате людей становится больше, но производительность продолжает снижаться.

В начале XX века этот эффект описал французский исследователь Максимилиан Рингельман. Он провёл серию экспериментов, замеряя силу, с которой человек может тянуть канат в одиночку и в группе. Выяснилось, что только в первом случае люди прилагают максимальные усилия. Зная, что результат зависит не только от нас, мы, сами этого не осознавая, расслабляемся. Чем больше команда, тем сильнее падает производительность каждого её участника.

Эффектом Рингельмана объясняются ситуации вроде той, что рассказана в ставшем хитом посте о том, как один российский банк разбирался с элементарным обращением клиента. Человек сообщил, что на одной из улиц его города висит указатель на банкомат, однако аппарата по этому адресу нет. Чтобы проверить информацию и демонтировать неправильный указатель, потребовалось семь месяцев, несколько кругов согласований между региональным офисом и московской штаб-квартирой, а также, разумеется, сотни часов рабочего времени и сотни тысяч рублей на зарплаты сотрудников.

Как бороться с эффектом Рингельмана: автоматизация

Некоторые руководители решают описываемые сложности в ручном режиме. К примеру, начальник может разруливать конфликты, возникающие между сотрудниками разных подразделений, и принимать волевые решения, которые позволят добиваться результатов.

У этого подхода есть целый ряд ограничений. Если компания достаточно крупная, даже самому талантливому управленцу не под силу разобраться во всех проблемах. Работа в таком режиме приводит к выгоранию руководителей и ещё больше расслабляет сотрудников, которые привыкают к тому, что им ничего не нужно решать самим.

Другое решение — так называемое процессное управление, которое, как видно из названия, предполагает построение эффективных моделей для выполнения конкретных задач, которые можно применять по мере возникновения новых аналогичных ситуаций. При организации сложных бизнес-процессов, в которые вовлечены сотрудники из разных подразделений, такой подход позволяет эффективнее координировать их работу.

Для автоматизации контроля используются специальные системы. Для организации работы с заказами применяются OMS-системы (Order Management System), для общего описания бизнес-процессов — инструменты BPM (Business Process Management). В последнем случае описания создаются с помощью утверждённой ISO графической нотации BPMN.

Например, процесс покупки в интернет-магазине может выглядеть в BPMN примерно так, как показано на этой схеме.

Такие описания создают архитекторы бизнес-процессов, после чего схема загружается в BPM-систему, которая контролирует её исполнение. По соответствующим триггерам — например, при появлении заказа — сотрудникам разных подразделений приходят задачи, которые они решают. Если процесс подвисает, руководство видит, на каком сотруднике это случилось. На каждый этап можно устанавливать сроки сдачи, приближение к которым генерирует уведомления для ответственных. Это позволяет снизить риск ошибок, стандартизировать сложные бизнес-процессы, обновлять их в соответствии с меняющимися требованиями и ускорить работу персонала. Как следствие, меньше недовольных клиентов и больше денег у компании.

Эффективность внедрения подобных систем давно доказана на практике — к примеру, компания IBM публиковала описание проекта по внедрению BPM-системы одним из американских операторов беспроводного интернета. При стоимости внедрения в $150 000 только в первый год работы системы компания смогла сэкономить больше $310 000, а цикл исполнения некоторых бизнес-процессов сократился с двух месяцев до недели.

Лицензия на использование самой простой BPMS-системы стоит около 10 000 евро в год. Софт известных вендоров вроде IBM и Oracle обойдётся ещё дороже. Кроме того, в несколько раз больше, чем стоит лицензия, придётся заплатить за внедрение. Систему нужно или встроить в уже имеющееся приложение, или сделать для неё специальный интерфейс.

Не у всех компаний есть ресурсы на подобные проекты. Десятки и сотни тысяч долларов на дороге не валяются. Альтернатива — открытые проекты вроде разработанной нами системы «Гидра OMS», которые работают в связке с уже существующими инструментами. Такая интеграция позволяет создавать сквозные бизнес-процессы, отдельные этапы которых исполняются в различных автоматизированных системах и в разных подразделениях компании. Пользователи этих систем получают соответствующие оповещения, а их руководители могут отслеживать ход работ на любом шаге. Открытый код проекта позволяет в случае необходимости создать версию софта, заточенную под конкретный бизнес, а не тратить время и деньги на интеграцию стороннего инструмента.

Вывод: правильный конвейер повышает эффективность и в онлайне

В своё время изобретение конвейера позволило Генри Форду добиться невиданной по тем временам эффективности своих заводов. Спустя много десятков лет этот подход может быть перенесён в онлайн.

Традиционный неавтоматизированный бизнес-процесс всегда будет хуже конвейера. В последнем случае детали приедут к рабочему сами, и ему нужно только выполнять возложенную на него операцию. В отсутствии автоматизации работник должен знать не только, что делать с деталью (или задачей — в современных реалиях), но и кому её отнести после завершения операции. Современные бизнес-процессы устроены сложно, и адресатов может быть много в разных случаях. После всего этого понадобится ещё и у кого-то взять новую деталь или новую задачу.

Автоматизация позволяет тратить больше времени на обработку деталей или задач, а не на их перемещение между инстанциями внутри компании, а также, что немаловажно, снижает требования к квалификации сотрудников. Всё это ускоряет получение клиентом результата бизнес-процесса, снижает вероятность ошибок и, как следствие, позволяет бизнесу больше зарабатывать. Кроме того, в автоматизированные бизнес-процессы проще вносить изменения, что позволяет внедрять методологии непрерывного улучшения не на бумаге, а на деле.

Фотография на обложке: Jose Gomez / Reuters