Чтобы чего-то добиться, мечтайте о недостижимом

После нескольких проб и ошибок я, кажется, нашёл идеальный способ мотивировать команду. Нужно ставить невыполнимые задачи.

Я это не сам придумал. Метод OKR (Objective and Key Results) первой ещё в 1980-х внедрила Intel. Сейчас различные вариации OKR используют, например, Google и Airbnb. В России — Avito и Caprice.

Компании, которые используют OKR или её интерпретации, в 3,5 раза чаще достигают максимальных финансовых KPI по итогам года. Главный секрет — доверие к сотрудникам.

Как ставить цели

OKR — это не только цели, которые спускаются руководителями сверху. Половину целей команды определяют сами — например, дизайнеры сами подают идею создать новый фирменный стиль.

Для постановки OKR нужно провести две встречи с руководителями отделов и ключевыми сотрудниками. В нашем случае мы выбираем две-три цели на год.

Встреча длится несколько часов, ноутбуками и смартфонами пользоваться запрещено. Задача — определить «недостижимый» ключевой результат, чтобы стремиться к нему как к мечте.

Ежеквартальные OKR для команд должны ставить руководители отделов. Некоторые делают это со всей командой, другие только с тим-лидами — оптимальный формат люди в состоянии выбрать самостоятельно.

На какой срок ставить цели

Цели можно ставить на разные периоды (квартал, год, пять-десять лет) и на разном уровне (компания, отдел). Цель на пять-десять лет — это по сути миссия компании, её идеал.

Какие ошибки вы совершите

OKR — это инструмент, а не волшебная пилюля. Ошибок не избежать. Назову те, с которыми столкнулись мы.

1). Слишком много целей.

Совсем молодому стартапу достаточно одной цели. Если вы уже больше пяти лет на рынке и крепко стоите на ногах, можно поставить три.

2). Задачи и ключевые результаты — это разные вещи.

Предположим, у меня есть глобальная цель стать крутым пловцом. Будет ошибкой поставить ключевым результатом тренировки три раза в неделю, потому что это — задача, а не результат. правильный ключевой результат — проплыть 100 м кролем за 25 секунд и взять золото на соревновании.

3). Не с кого спросить.

Нужно обязательно назвать менеджеров, которые лично отвечают за выполнение целей команд и всей компании.

4). Принимать решения единолично.

Цели, к которым идёт компания, должны разделять все сотрудники. Общайтесь со своими людьми, спрашивайте, насколько им всё это близко и понятно. Обратная связь мотивирует и вовлекает.

5). Главная ошибка — поставить OKR на квартал или год, а потом... забыть о них.

СЕО должен показывать пример, то есть не только формулировать цели, но и напоминать о них остальным, а в конце ещё и делать разбор. Лишь повторяя задачи как мантру, добиваешься того, что люди начинают тебя слышать.

Подведение итогов

Будем честны: обычно сотрудникам неинтересны сухие цифры о том, как прекрасно развивается компания. Но что происходит в компании, они знать должны.

В нашей компании лучше всего сработал формат итогового отчёта-лонгрида, который раз в квартал выкладывается на внутреннем портале. Каждый руководитель понятным языком пишет, что получилось у его команды, к каким результатам это привело компанию. Отчёты собираются в документ на 20-30 минут чтения, который любой сотрудник может изучить когда захочет.

Заключение

Как показал опыт моей компаний, наиболее эффективно это можно сделать только с помощью метода OKR. В моём случае всё было долго, сложно, с кучей ошибок, но с пятого раза получилось.

Полгода назад мы провели опрос во всех семи наших филиалах. Оказалось, что 88% сотрудников отдают себе отчёт в том, как именно их работа влияет на достижение целей всего Wheely. Я этим результатом доволен.

Важные новости и лучшие тексты «Секрета фирмы» — в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь!

Фотография на обложке: Mimi Haddon / Getty Images