06 сентября 2017 года в 08:26

Через какие тесты прогнать кандидатов, чтобы нанять лучшего

— советует Дмитрий Кармишин

Через какие тесты прогнать кандидатов, чтобы нанять лучшего

Поиск нового сотрудника — это всегда боль. Резюме, рекомендации и даже очное собеседование не позволяют определить, подходит вам человек или нет. Наём — это искусство. Ему нужно учиться.

Я руковожу отделами продаж более десяти лет. До «Яндекс.Денег» работал, например, в 2GIS и Альфа-банке. За это время я выработал систему, которая позволяет мне отсеивать кандидатов, которые точно не справятся, и быстро интегрировать в команду тех, у кого есть шанс состояться.

Принципы, которым я следую, вполне универсальны. Даже если вы не работаете в продажах, как я, они всё равно могут вам помочь.

Новый сотрудник — это инвестиция

Однажды мы вместе с HR-департаментом посчитали, в какую сумму нам обходится трудоустройство нового человека.

Если учесть расходы на рекрутинг и стоимость рабочего времени прочих специалистов, вовлечённых в процесс, а также то, что специалист сразу же начинает получать зарплату (пускай даже от него ещё нет никакого толка), в среднем новый менеджер выходит на самоокупаемость только на четвёртый месяц работы.

Те, кто уходит раньше, во время испытательного срока, считай, приносят убыток.

Отсеиваем 80% «условно подходящих»

Алгоритм, который я сейчас опишу, был разработан в компании, в которой я работал до «Яндекс.Денег». Но я и сейчас активно использую некоторые его элементы.

Прежде чем выслать офферы тем, кто сумел продать нам свои компетенции на собеседовании и подходил по другим формальным признакам, мы приглашали их на профессиональное тестирование.

Тест длился три дня. В результате мы выявляли 20% лучших кандидатов, которых трудоустраивали и из которых потом часто вырастали шикарные коммерсанты.

Тестирование было устроено так.

День 1. На целый день новичок закреплён за опытным менеджером по продажам. Он садится рядом и слушает телефонные звонки. Затем менеджер и стажёр вместе едут к клиенту.

Задача стажёра в этот день — написать самые правильные, на его взгляд, скрипт звонка и схему встречи.

Для руководителя это первая возможность оценить внимательность и адекватность кандидата.

День 2. Новички занимаются с тренером. Это смесь теории и практики.

В частности, мы просили тренеров обязательно проигрывать «ролёвки»: стажёру полезно примерить на себя роль клиента.

В конце дня тренер давал оценку каждому стажёру по нескольким параметрам: активность, вовлечённость в обучение, скорость усвоения знаний, навыки общения.

День 3. Аттестация из нескольких этапов.

1). За 60 минут стажёр должен назначить две встречи по телефону.

2). Выполнение теста по продукту на 95% и выше.

3) «Ролёвка» по продаже на встрече c результатом на 95% и выше.

Ключевые параметры: все ли преимущества продукта озвучил менеджер, правильно ли обработал возражения из серии «слишком дорого», запросил ли в конце встречи реквизиты.

Базовое правило: в первые две недели ничего не продаём

Менеджеры, которые успешно прошли тестирование, принимаются в штат. К этому времени можно с уверенностью сказать, что они понимают, как ведутся продажи в компании, умеют договариваться по телефону и имеют неплохое представление о продукте.

Но пока ещё новичок всё равно не готов к общению с реальными клиентами.

Если сложить все расходы, новичок выходит на самоокупаеомость только на четвёртый месяц работы

Я давно ввёл правило: новичка коммерческого отдела задача на первые две недели — это не продать любой ценой, а погрузиться в бизнес, изучить характеристики продукта, выучить скрипты. Иначе говоря, освоить базу накопленных знаний и перенять лучший опыт.

После трёх дней интенсивного тестирования сотрудники выходят уже с базовыми знаниями, поэтому последующее обучение должно даваться им гораздо проще. Оптимальный срок — две недели.

У новичков должны быть особые KPI

Не все делают систему KPI гибкой. На мой взгляд, это ошибка.

Чтобы новые менеджеры не ориентировались на темп работы опытных, которым приходится гораздо меньше бегать вхолостую, нужно прописать в  индивидуальных KPI число подходов к снаряду, которые дадут нужный результат.

Приведу пример реальной воронки продаж из моего прошлого опыта: если для «старичка» в среднем достаточно было 150 звонков и 15 встреч в месяц, чтобы принести 600 000 рублей дохода, то для сотрудника, который в должности менее полугода, для достижения того же результата нужно было провести ровно в три раза больше встреч.

План нужно разбить на конкретные действия

Новичку нельзя просто спустить план — нужно разбить его на конкретные шаги, которые приведут к желаемому результату. Опытный сотрудник это делает сам, а неопытному нужно помочь.

Пошаговый план может выглядеть так: 100 звонков в неделю с конверсией в встречи не ниже 15%; 10 встреч в неделю с конверсией в получение реквизитов не ниже 20% — и так далее. Такая метрика позволяет оценить, успешно прошёл день — или нет.

Рекомендую фиксировать план на все три месяца испытательного срока, добавляя туда прохождение тренингов, чтение профессиональной литературы и, к примеру, подготовку небольшого рабочего доклада на свободную тему (о работе с возражениями, телефонных переговорах, деловом этикете — о чём угодно, что так или иначе полезно в работе).

Практика, которую я предлагаю, покажется наигранной или искусственной. Но если стоит вопрос о создании масштабируемой системы продаж, к ней стоит прийти. Стесняться тут нечего.

Избегайте творческого хаоса

Все примеры, которые я приводил выше, проверены на компаниях с более или менее коротким циклом сделки.

Пару лет назад я помогал товарищу выстраивать отдел продаж коммерческой недвижимости в Москве — он реорганизовал свой бизнес и хотел вырасти из типичного брокера во что-то серьёзное. Цикл сделки в этой сфере  достигал 12 месяцев.

Все наши попытки набрать сотрудников без системы найма и адаптации привели к творческому хаосу: стажёры подражали опытным брокерам, которые за счёт наработанной базы могли себе позволить вообще не выезжать на объект.

Новичку нельзя просто спустить план — нужно разбить его на конкретные шаги

Сперва мы не придавали этому значения, так как нам было очевидно, что сотрудник с хорошими результатами продаж, доказавший это многолетним опытом, имеет право на свой стиль работы. Но стая копирует вожака, и новичок старается подражать самому авторитетному менеджеру.

В итоге два из трёх брокеров уходили спустя месяц работы из-за отсутствия результатов.

Без предварительного тестирования у новичков не было возможности взглянуть на процесс работы изнутри. И впоследствии оказывалось, что эта работа просто не для них.

Не пускайте новичков в открытый космос

Ситуацию в компании моего приятеля удалось изменить коренным образом, когда мы ввели систему наставничества. Опытный сотрудник получал в качестве спецзадачи совместные выезды с новичком, на которых оценивал проведение встречи по специальной анкете — полевому листу сопровождения.

Такая анкета разделена на пять этапов:

— Знакомство.

— Выявление потребностей.

— Презентация.

— Работа с возражениями.

— Завершение встречи.

Чтобы это не выглядело как экзамен, новичок сперва сам выставлял себе оценку по каждому этапу и отмечал, что забыл сказать и что можно было сделать лучше. Затем наставник давал обратную связь и отмечал слабые места, над которыми предстояло поработать на следующей встрече.

Периодические совместные выезды на переговоры с опытными сотрудниками очень полезны в течение первых трёх месяцев. За три дня тестирования новичок показал, что он имеет нужные для продаж навыки, за две недели обучения — познакомился с бизнесом и продуктами, выучил скрипты.

Первые три месяца помогут опробовать все свои знания и навыки в реальных ситуациях, сразу получить обратную связь и быстро повысить эффективность.

У системы наставничества есть и слабые стороны. Самые эффективные сотрудники могут расфокусироваться и перестать показывать результаты в собственных продажах. Но в нашем случае всё сработало в плюс: «старички» взбодрились, а новички с успехом перенимали опыт.

Обложка: Shutterstock

Обсудить ()
Новости партнеров