«Бережливое производство» не увеличивает выручку

В 1998 году мы первыми в России выпустили дугостойкие костюмы. Они защищают от электрической дуги — мощного взрыва из-за короткого замыкания на электрооборудовании. До их поступления на рынок из-за дуги в России ежегодно погибали 500 человек. Для производства костюмов мы построили собственные швейное и ткацкое предприятия, используя принципы «бережливого производства» — это концепция управления производством, также известная как «Дао Тойота», основанная на постоянном стремлении к устранению потерь. Литература настраивала, что, если всё сделать по правилам, успех гарантирован. Но это оказалось совсем не так.

Как внедряли

Внедрение «бережливого производства» — это и большие изменения, и постоянное совершенствование мелочей. Некоторые инструменты можно заложить только на этапе строительства производства. Например, в начале нулевых мы построили научно-производственный комплекс в Подмосковье и спроектировали склад так, чтобы снизить потери при перемещении товара и пустить его на отгрузку по кратчайшему пути.

Дальше мы выявляли наши проблемные места и пытались их устранить. Например, изучили и стали внедрять систему TPM (Total Productive Maintenance, уход за оборудованием). Две машины на стёжке (процессе сшивания нескольких слоёв ткани) мы раньше загружали на 100%. Но одна постоянно ломалась. Сроки простоя были непредсказуемы. По методу TPM механики и операторы понаблюдали и установили оптимальную загрузку для капризной машины. На 70% мощности она не ломается. В таком режиме мы производим больше, чем когда пытались загружать её полностью.

В конце 2015 года мы подсчитали, что весь рабочий процесс по выполнению одного заказа занимает 17 дней. За год, проработав «карту потока» (маршрут продукта от заказа до отгрузки), мы сократили его на неделю. То есть ускорили создание единицы товара на 40%. Вместе с этим мы рассчитали «время такта» (ещё один термин «бережливого производства») — в течение какого периода ты должен производить продукцию, чтобы удовлетворять спрос. Например, в апреле пик спроса — для его удовлетворения нам нужно производить один костюм через каждые два часа. Не больше, чтобы они не накапливались на складе, но и не меньше, иначе клиент будет недоволен.

Со складскими запасами сырья и материалов мы отработали метод Just in time. За несколько лет мы довели оборачиваемость склада до очень высоких показателей для бизнеса с импортными составляющими, уникальными поставщиками сырья и без возможности заранее планировать расход материалов. Все костюмы отшиваются по точным обмерам каждого работника, которые предоставляет заказчик непосредственно перед запуском партии костюмов в производство.

В прошлом году наши топ-менеджеры прошли курсы по «бережливому производству» у Джеффри Лайкера, профессора промышленного и операционного инжиниринга. Теперь они транслируют эту философию сотрудникам. Их вовлечённость, осознанное отношение к своим действиям стали для нас ключевым элементом. Степень вовлечённости иллюстрирует так называемый kaizen — система постоянных мелких улучшений, которые предлагают все сотрудники. Пример — на одной из линий в цехе подготовки ткани сотрудники заметили, что дорогостоящее оборудование может портиться, пока моют соседнее устройство. Брызги от него летели во все стороны. Они сами доработали пространство, разделив две машины мобильной шторкой. В результате снижены потери от преждевременного износа сложного и дорогого элемента производственной линии. За последний год мы провели больше сотни таких улучшений.

Почему на «бережливом производстве» не надо зацикливаться

Принципы «бережливого производства» позволили нам увеличить срок службы оборудования, увеличить производительность на 15-20%, сократить сроки производства по некоторым позициям на 40%, уменьшить время отдельных операций, выявить и удалить лишние перемещения товара, снизить себестоимость некоторых моделей на 5-7%. Выручка тоже росла, но посчитать на сколько невозможно. За эти годы мы выпускали новые костюмы, находили новых клиентов, меняли технологии — это влияло на показатели не меньше «бережливого производства».

Тем не менее именно сейчас, когда основные принципы внедрены и уже принесли выраженный в цифрах результат, я окончательно убедился, что эта идеология переоценена. Первый раз я об этом задумался, когда пристальнее изучил показатели Toyota — главного идеолога «бережливого производства». У автоконцерна нет и не было колоссального отрыва от конкурентов. Показатели по отзыву и качеству автомобилей средние по рынку.

Идеально отстроенное производство не делает бизнес успешным. Бросать на это все силы неправильно. Мы, например, в погоне за улучшением производства немного упустили маркетинг и забыли, что товар должен не только быть качественным, но и доходить до потребителя. Некоторое время назад мы разработали «суперкостюм» пожарного. Во многом это произошло благодаря качественно отстроенному производству. Но рынок этот костюм тогда не был готов принять. Результат двухлетнего труда пришлось перерабатывать вопреки нашим представлениям об идеале. Если бы мы больше советовались с маркетинговой службой и изучили рынок до того, как сделали новый продукт, может быть, не потратили бы время впустую. Да, нужно всё делать качественно, стремиться к идеалу, но в ответ на запрос маркетинговой службы. Теперь «бережливое производство» напоминает мне БАДы — полезно, но лекарством не является.

Фотография на обложке: nicolas / Getty Images_