Как мы нашли 450 сотрудников, умеющих работать с детьми

Осенью 2015 года мы решили открыть первый в России детский парк игрового обучения «Кидзания». Московская площадка должна была стать самой большой в Европе — 10 000 кв. м. За три месяца нам нужно было найти для неё 450 сотрудников, которые должны были непосредственно работать с детьми. Было понятно, что отклик мы получим огромный и первоначально мы рассчитывали рассмотреть 2000–3000 резюме — точно не больше 5000. Но выбирать в итоге пришлось из 18 000 кандидатов.

Месседж для соискателей

Мы искали сотрудников на две позиции: «специалист по работе с детьми» и «менеджер». Нас не интересовал опыт работы кандидатов и место их обучения. Самое важное — личные качества человека и его способность работать с детьми. Идеальный кандидат на позицию специалиста должен был: быть студентом или выпускником вуза (нам была нужна максимально гибкая и готовая к изменениям, приключениям и «заносам на поворотах» команда); быть артистичным, добрым, дружелюбным и открытым; уметь и любить работать в команде; обладать высокой внутренней культурой; красиво и правильно говорить; хотеть изменить мир к лучшему. А также очень важно, чтобы он любил детей. Менеджер должен был обладать ещё и умом, высокими аналитическими способностями и задатками лидера.

После того как определили свою целевую аудиторию, сосредоточились на имидже нашей компании в глазах кандидатов. Будущих менеджеров мы привлекали идеей, что они будут самостоятельно управлять частью бизнеса международной компании (KidZania — изначально мексиканская сеть детских развлекательных парков, права на франшизу в Росси принадлежат компании Innova. — Прим. «Секрета»). Такой месседж помог нам привлечь огромное количество подходящих кандидатов.

Для поиска соискателей я воспользовалась всеми рабочими, на мой взгляд, каналами. Я распространяла наши объявления о вакансиях везде, где студенты ищут информацию о работе: в социальных сетях, на сайтах вузов, студенческих мероприятиях, ярмарках вакансий, с помощью студенческих рассылок.

До начала отбора

Сначала я привлекла к работе трёх младших рекрутеров. Нам было необходимо продумать все этапы, которые максимально упростили бы нашу нелёгкую задачу. Мы решили провести тестовые прогоны разных инструментов, сначала их было около шести. Экспериментировать решили на наших супервайзерах: так в команду отбора попали ещё десять человек, которые просматривали резюме, делали звонки, рассылали письма с приглашениями — элементарные, но необходимые вещи. И начался наш безумный конвейер. Мы заняли целый этаж, завесили все стены мотивирующими плакатами. Приходили к 8 утра, надевали тапочки, обкладывались едой и работали без перерывов до 23:00 — и так целый месяц. Желание выполнить сверхзадачу, успеть в назначенный нами срок, стать самыми крутыми очень вдохновляло нас.

Видеоинтервью

Я долго искала решение, с помощью которого мы смогли бы в кратчайшие сроки отсмотреть 5000 прогнозируемых кандидатов (то, что их в итоге окажется 18 000, повторюсь, мы не ожидали). Лучшим инструментом на первом этапе оказался сервис видеоинтервью. Я выбрала платформу vcv.ru, которая работает по принципу онлайн-собеседования, но не требует одновременного присутствия в сети работодателя и кандидата.

Время было строго ограниченно: соискатель не мог отвечать на один вопрос дольше минуты. Мы заранее придумали десять вопросов — так на каждого кандидата рекрутер тратил не больше десяти минут. При личном интервью такая экономия времени, на мой взгляд, невозможна.

Вопросы мы разделили на два больших блока. Сначала кандидат рассказывал про общие вещи: о своей биографии, квалификации и мотивации. Например, его спрашивали: «Почему вы выбрали именно этот вуз и специальность?», «Какой ваш средний балл в школе и университете?», «Расскажите о ваших главных достижениях». По ответам мы оценивали, насколько кандидат мотивирован на достижение успехов, каковы его ценности, заложенные в детстве, есть ли у него чёткие жизненные цели и приоритеты, подходим ли мы друг другу по общим критериям.

Второй блок вопросов предполагал небольшие логические задачки. Для менеджеров мы придумывали упражнения вроде: «У вас девять монет, но одна из них фальшивая. Она легче остальных. Как с помощью двух взвешиваний на чашечных весах без гирь найти фальшивую монету?» Так мы определяли наличие аналитических способностей, быстроту реакции и стрессоустойчивость.

Ребятам, претендовавшим на должность специалиста по работе с детьми, мы задавали каверзную загадку без правильного ответа: «Сколько куриц влезет в школьный автобус?» С её помощью мы оценивали: образ мышления, способности к решению нестандартных задач, умение ориентироваться в неожиданных ситуациях и чувство юмора кандидата. Люди с логическим складом ума задумывались о размерах автобуса, наличии в нём детей, породе куриц, а творческие личности начинали фантазировать. Но главное в видеоинтервью — то, что мы сразу видели человека. Как он выглядит, как держится, его жесты, мимику. Бывало забавно: смешные студенты в ночи, нервничая, записывают видео, а на заднем плане слышны мамины подсказки. Или девочка в розовом платье с бантиками, которая сидела в комнате с розовой мебелью.

Ещё нам было важно, чтобы соискатели сразу поняли, как правильно записывать видео, — этот инструмент отбора весьма непривычный. Конечно, не всем было комфортно психологически, но и это своя часть отбора: если человек стесняется снять ролик, то как же он будет работать с детьми?

С помощью видеоинтервью мы отсеяли основную часть кандидатов: из 18 000 просмотренных роликов было выбрано чуть меньше 5 000. Их авторов мы пригласили на следующий этап.

Ассессмент

Отобранных мы приглашали на двухчасовую оценку персонала — ассессмент. Мы так заработались, что проводили по пять ассессментов в день, собирая кандидатов в группы по 20 человек.

На этом этапе стояла задача проверить поведенческие характеристики кандидатов и их артистические навыки и понять, справятся ли ребята с будущей работой. На этом этапе мы обратились за помощью к практикующему детскому психологу. Он помогал выбирать вопросы, готовить тренинги, давать нужные задачи.

Концепция нашего парка предусматривает, что сотрудники вживаются в роль представителей самых разных профессий, от сортировщика почты до пожарного и пилота. Любой ребёнок — самый строгий судья, который моментально чувствует фальшь и быстро переключает своё внимание. Поэтому одним из наших кейсов была сказка — например, «Курочка Ряба». Мы раздавали кандидатам роли и текст, а затем оценивали их способность импровизировать и заинтересовывать детей разного возраста.

Мы присматривались к студентам разных специальностей. Если студенты из медицинского вуза могли объяснить детям пользу чистки зубов или тонкости профессии хирурга — это был большой плюс в их копилку. Но подобные навыки служили скорее бонусом, чем серьёзным критерием отбора.

Ассессмент успешно прошли 25% кандидатов — чуть больше 1000 человек.

Интервью

Заключительный этап — личное собеседование — занимал не больше получаса. Мы вели историю каждого кандидата начиная с его первого видеоинтервью, поэтому имели достаточно чёткое представление о том, что мы уже знаем и что нам предстоит узнать. На собеседовании нам надо было заполнить все пробелы, обнаруженные после ассессмента; раскрыть личностные характеристики кандидатов, их сильные и слабые стороны; убедиться, можем ли мы на 100% доверить этому человеку детей, справится ли он, не сбежит ли через неделю.

На этом этапе мы выключили из процесса рекрутеров. Нам было важно, чтобы команду себе подбирали сами руководители. Они, как профессионалы своего дела, окончательно оценивали компетенции кандидатов.

Спустя год большинство из 450 человек, которых мы в итоге наняли, всё ещё работают в «Кидзании». Убеждена, что именно с помощью трёхступенчатого отбора нам удалось за месяц нанять отличных сотрудников.