21 ноября 2017 года в 09:57

Алексей Моисеенков (Prisma). У вас нет будущего без стратегии

И другие заветы от создателя хита 2016 года

Алексей Моисеенков (Prisma). У вас нет будущего без стратегии

CEO Prisma Labs Алексей Моисеенков выступил на конференции Epic Growth Conference и рассказал о проблемах и ошибках компаний, которые хотели бы стать лидерами в своей отрасли, но пренебрегли самым важным — чёткой стратегией. «Секрет» публикует отрывки из этого выступления.

Вчера я прочитал статью про то, как «ВКонтакте» зарелизил платформу для медиа-авторов. До этого Яндекс релизил платформы для авторов, а ещё раньше — Facebook. Google собирается релизить платформы для авторов. И я пытаюсь понять: зачем? «Зачем» — самый важный и больной вопрос для меня.

Когда я только начинал учиться в университете, я уже интересовался IT. Я всегда пытался понять, какая у всего цель. Знаете, выпускают новый iPhone, рассказывают про новые фичи. Понятно, что это новые технологии, новые приложения, всё остальное. Но я пытался понять, зачем это сделано?

У каждого слайда на Apple-презентации есть какая-то цель. Компания целенаправленно куда-то движется, у неё есть стратегия. Мне кажется, всё, что вы делаете для компании, должно двигать вас по пути к некоей цели, в соответствии с выбранной стратегией.

В России у нас всё очень просто. Хорошо это или нет, решайте сами, но на российском продуктовом рынке самая распространенная стратегия — это копирование. Я не знаю компаний в России, которые так не делают. Все скажут: «Да ладно! Так же все делают, это же круто, прикольно, классно». Да, классно, пока вы на локальном рынке. Если вы на одном рынке, и у вас есть уверенность, что вас не вытеснят — ок, копируйте. Но, например, аудитория нашего приложения Prisma разбросана по всему миру, большая часть пользователей — в США. Имея опыт взаимодействия с различными регионами, я понимаю: банально копировать не выйдет.

Если вы проанализируете собственный рынок, посмотрите на те компании, которые пытались выходить за рубеж, например, в Германию или в Турцию, но не смогли, скорее всего вы поймёте, что эти компании делали копии. Почему же они зашли на нашем рынке, но не зашли нигде, кроме него? Давайте разберёмся.

Проблема №1 — люди и культура

Первая, как мне кажется, причина, почему у большинства наших продуктов не получается выйти за рубеж — люди и культура. У наших людей есть огромный страх облажаться. Я общался во многих странах с разными людьми и нигде не видел, чтобы люди так боялись провала. Любого: плохого релиза, неудачной фичи, которую вы делали полтора года, а она никому не нужна, других мелочей. Люди так боятся сделать что-то неправильно и плохо, как будто под угрозой вся их карьера. В общем, их можно понять, в того, кто не спарвляется у нас сразу же летят помидоры.

В результате большинство предпочитает просто не далеть ничего. Часто, когда я вижу резюме специалиста из России, я вижу набор каких-то слов, а что человек конкретно делал человек, я не понимаю. И рассказать толком, чем он занимался, человек тоже не может.

Хочется, чтобы в нашей стране, наконец, люди начали пробовать новые вещи и доводить попытки до результата. Хочется, чтобы люди не бросали помидоры сразу, как что-то не получилось. Потому что большинство людей, которые бросают помидоры, сами никогда не пробовали ничего доделать. Чтобы это изменить, необходимо менять культуру.

Проблема №2 — страх испортить репутацию

Я много общался с людьми на руководящих позициях. Людьми, которые непосредственно принимают решения. Естественно, они беспокоятся о своей репутации. Если вы — такой человек, вы знаете, что одна из ваших задач — это реально не обосраться: «Я буду принимать такие решения, которые никогда не приведут к провалу». Вы будете минимизировать риски. Но у меня есть глубокая уверенность в том, что с таким подходом вы никогда ничего не сделаете. Если вы не способны рисковать, если вы не способны принять решение, которое, возможно, приведёт к провалу, у вас ничего не получится.

Часто панический страх испортить репутацию, который заставляет идти по простой и понятной дорожке, возникает когда люди уже однажды рискнули, сделали что-то хорошо однажды, например, запустили социальную сеть или мессенджер. Да, второй раз сделать что-то стоящее всегда сложнее. Но это не значит, что не нужно пытаться.

На самом деле, в мире существует всего несколько, я могу с ходу перечислить пять-шесть человек, которые сделали один очень хороший продукт, и не остановились на этом, а основали следующую компанию, которая тоже была успешна. Чтобы таких людей стало больше, чтобы стать таким человеком, необходимо брать на себя риски. Не бойтесь делать новое, не бойтесь за вашу репутацию, победите этот страх.

Проблема #3 — экспертиза

Недавно я был на одной конференции. Там была панель про самоуправляемые автомобили, и из зала прозвучал вопрос: «Как вы считаете, почему это важно, делать автомобили с автопилотом?». Когда я разбирался в этой теме, я просто открыл Google, вбил свой запрос, и первое, что увидел, было объяснение: почему Google делает машины с автопилотом. Вот как оно звучало: 30% площади городов США занята парковками, это неправильно, это нужно оптимизировать. Очевидная вещь, но она в ответ на вопрос не прозвучала. Почему? В нашей отрасли даже очень известным людям часто не хватает знаний и экспертизы, и обнаружить это очень легко. Достаточно просто погуглить, почитать разные источники и сопоставить информацию в них с тем, что говорит признанный авторитет.

Что делать?

Я считаю, что самое важное — научиться принимать изменения. Президент по HR компании Google Ласло Бока в своей книжке «Работа рулит!» сказал это лучше меня: «Основное [в культуре Google] — это умение принимать изменения в принципе. Вне зависимости от того, происходят они у вас в компании, касаются вашего продукта, или затрагивают весь мир».

Второе сложное, но необходимое умение — умение расставаться с людьми. На своём примере могу объяснить, почему это важно: единственное преимущество стартапа — то, что вы двигаетесь быстро. Если в команде есть люди, которые не двигаются быстро — простите, до свидания! У меня не было и не будет времени на второй, третий, четвёртый, пятый, восьмой шанс для них.

Вы скажете, что со стартапом всё понятно и очевидно. Но что-то мне подсказывает, что это верный путь и для большой компании. Поработав в «Яндекс» и Mail.ru, я понял как велик порой бывает страх подвинуть человека. Есть человек, который работает у вас 15 лет. Он ходит на собрания, выступает, критикует все сервисы, а что он делает — никто не знает. Все говорят, 10 лет назад сделал классную фичу. Но где же его динамика? Почему он не сделал ничего классного с тех пор? Я не готов держать людей только за то, что они когда-то что-то сделали.

То же самое могу сказать и про сервисы, фичи и другие продукты. Имейте смелость расставаться с ними. Если вы делаете свой продукт четыре года, скорее всего, он уже давно морально устарел. Бросить своё детище очень сложно, я наблюдал это много раз и в больших компаниях, и в маленьких. Но если вы не научитесь вовремя отказываться от того, что вы делаете, вовремя закрывать сервисы и отказываться от бестолковых фич, скорее всего, это вас и погубит.

Что менять?

Я не могу вас научить, как менять дела и культуру в вашей компании. И никто вас не сможет этому научить. Но вы можете научиться меняться, быть гибким и чутко реагировать на происходящее.

Никогда не переставайте учиться у коллег, у книжек, у конкурентов, у всего. Это, кстати, тоже один из постулатов идеологии Google. Там знают, что обучение — постоянный процесс, они находятся в нем всегда.

Я не готов работать только с одним типом людей — с людьми, которые уверовали в то, что круче их нет никого на свете, и больше не хотят расти и учиться. Я не готов работать с ними ни при каких обстоятельствах, даже если сейчас они действительно самые крутые на рынке. Мне не нужен человек, который придёт и скажет: «Я офигенный специалист, я построил то и это. Я тебе все сделаю». Нет. Мне нужен тот, кто будет готов обучаться вместе со мной и вместе с ребятами, с которыми я работаю.

Фотография на обложке: «Гемини Киномир»

Теги:Prisma
Обсудить ()
Новости партнеров