«Я стал лысым в тот кризис»: Что известные бизнесмены помнят о дефолте-1998
Тогда это казалось концом светаРовно 20 лет назад закончилась удивительная эпоха, когда, как поётся в песне Монеточки, в России «убивали людей и все бегали абсолютно голые, электричества не было нигде, только драки за джинсы с кока-колою». 17 августа 1998 года правительство, которое тогда возглавлял Сергей Кириенко, фактически объявило молодое государство банкротом.
Ровно 20 лет назад закончилась эпоха, когда, как поётся в песне Монеточки, в России «убивали людей и все бегали абсолютно голые, электричества не было нигде, только драки за джинсы с кока-колою».
17 августа 1998 года правительство, которое тогда возглавлял Сергей Кириенко, фактически объявило молодое государство банкротом. В первые недели после дефолта рубль стремительно дешевел, любые товары — дорожали. Конца этому не было видно, однако, благодаря нежданному росту цен на нефть, уже через пару лет страна начала процветать — и так, как в 90-е никому даже не мечталось.
Кризис 1998 года разорил многих предпринимателей. Но те, кто его пережил, стали сильнее. А кому-то он даже помог. К юбилею дефолта «Секрет» собрал воспоминания некоторых из них.
Евгений Чичваркин, владелец магазина Hedonism Wines и ресторана Hide (Лондон, Великобритания). В 1998-м — совладелец «Евросети»
Кризис был резким, V-образным, а мы были маленькой компанией, живой и подвижной. Я стал лысым в тот кризис — мы ночами меняли ценники, очень много работали, старались оперативно реагировать. И вышли победителями. В конце кризиса мы даже получили хорошие магазины за вменяемые деньги. Я жалею, что не двигался быстрее, агрессивнее, ещё активнее не развивал компанию в то время.
Владимир Потанин, президент холдинга «Интеррос», генеральный директор «Норильского никеля». В 1998-м — совладелец банка ОНЭКСИМ
В 1998-м трясло конкретно. Не скрою, и настроение было отвратительным, и ожидания скверными. Из человека, чьё состояние оценивалось в миллиард долларов с хвостиком, я за ночь превратился в должника, обязанного вернуть ещё большую сумму… Ведь все активы вмиг рассыпались в прах! Очень, доложу вам, неприятно превращаться из лидера в аутсайдера. Плюс ответственность перед людьми, которые от тебя зависят. Когда понимаешь, что не сможешь выполнить взятые обязательства, становится некомфортно. А это было. Как описать то состояние? Деморализующее. Нужны большие усилия, чтобы мобилизоваться и не раскиснуть. К сожалению, видел много людей, которые ломались в такие моменты.
Андрей Коркунов, основатель шоколадной фабрики «А. Коркунов». В 1998-м занимался импортом кондитерских изделий
Одним из проектов, которым мы с партнёрами занимались в 1990-х, был импорт кондитерских изделий. В начале 1997 года я предложил нашему постоянному поставщику шоколада итальянцу Бонетти: что если наладить фасовку прямо в России? Он был не против, и мы организовали «ручную сборку». Через год я задумался: а почему бы нам и конфеты не делать в России? Бонетти и в этом стал нашим партнёром: по джентльменскому соглашению он обязался поставить производственные линии, а мы строили цеха. Про бренд тогда никто не говорил, но подразумевалось, что это будет та же итальянская марка.
В самом начале 1998 года мы выкопали котлован в Одинцовском районе, заложили фундамент. Но тогда же я начал понимать: итальянец предлагает старые технологии. У Бонетти не было злого умысла, просто он всегда на всём экономил. Увидев изношенное, купленное за копейки оборудование на его итальянской фабрике, я понял, что и в России он захочет сделать что-то подобное. Такого я допустить не мог, поэтому стал думать, как договориться с ним и купить новые линии.
Тут-то и грянул августовский дефолт. Бонетти испугался и отказался от проекта. С одной стороны, новость приятная. С другой — ситуация патовая: на дворе кризис, все наши свободные деньги зарыты в земле, производства нет, партнёра тоже. Корпуса в Одинцове уже были построены, но, естественно, их невозможно было продать. В других наших бизнесах положение тоже было шаткое: товар у нас был импортный, покупали за доллары, продавали за рубли, часть денег вообще зависла в банке. В общем, хаос.
Сориентировались мы молниеносно: всё, что оставалось, инвестировали в строительство, даже взяли небольшой кредит на Западе. Я понимал, что останавливаться нельзя: это как упасть в горную реку: нужно закусить губу и плыть, остановишься — лишишься последних шансов выжить. Мы стали бороться. Откуда-то сразу взялись драйв, решительность. Как только появлялись какие-то деньги, мы тут же перебрасывали их на стройку.
Но вопрос с оборудованием оставался открытым. Это была существенная часть инвестиций, и таких денег мы бы не достали — нужен был новый партнёр. Случайно, всего через месяц после начала кризиса, приятель познакомил меня с владельцем Tetra Pak, который заинтересовался проектом.
Я повёз его на фабрику. Стоя у недостроенного корпуса, он спросил: «Какой ты видишь компанию через пять лет?» «Самой известной в России», — ответил я. Он обещал подумать. Через пару дней он согласился дать деньги и войти в бизнес.
Страха продолжать проект не было, но решение далось нелегко. И у меня, и у моего российского партнёра обострённое чувство ответственности. В бизнесе это часто мешает. Вот и тогда мы серьёзно задумались: одно дело рисковать своими деньгами, совсем другое — чужими. Сможем ли мы стать самой известной компанией? И всё-таки мы отправились в Италию — покупать производственные линии.
Михаил Прохоров, владелец группы ОНЭКСИМ. В 1998-м — совладелец банка ОНЭКСИМ
В 1998 году я впервые ощутил на себе, что такое страновой риск, когда в одночасье из процветающего банка ОНЕКСИМ-банк оказался всеобщим должником. <...> Тем не менее обвинять кого-то считаю неуместным. Несправедливо обвинили, в первую очередь, правительство. На мой взгляд, правительство для того времени было достаточно квалифицированным. Но в тех финансовых условиях, при той цене на нефть и при том опыте рыночного управления у государства (всего лишь семь-восемь лет) объявлять виновным правительство было глупо и неуместно. Я бы посмотрел на правительство сейчас, если цены на нефть упадут с сегодняшних $100 [за баррель] до $10 [как произошло в 1998 году].
Павел Грудинин, совладелец Совхоза имени Ленина
Для нас дефолт оказался праздником. После 17 августа сократился импорт, народ стал покупать отечественные товары, которые выросли в цене. К тому же, если все закупки мы сделали по старым ценам, а урожай продали по более высоким. Тогда я даже личные сбережения приумножил, поскольку хранил их в долларах и в стеклянной банке. Поэтому в одночасье стал богаче.
Олег Тиньков, акционер Тинькофф-банка. В 1998-м — владелец производителя замороженных полуфабрикатов «Дарья»
Из-за кризиса 1998 года у меня появилось свободное время, и я понял, что надо учиться бизнесу по-настоящему. Я открыл в центре Петербурга в 1998 году первый в городе пивной ресторан с пивоварней. В России, может, он был и не первый, но он точно был первый, который так ярко подали. У всех пивоварни прятали где-то, а мы её выставили, высветили и показали — вот здесь мы варим пиво. Я запустил ресторан 1 августа, то есть за 17 дней до дефолта. И через год (как сейчас помню, $1,2 млн потратил), 1 августа 1999-го, мы все деньги вернули. Ресторан битком был.
Ну, во-первых, там было свежее нефильтрованное пиво — для Питера это был шок. Хороший сервис, чистота, быстро всё подавалось, красивые официантки. Мы шоу-программы делали, тогда всё было даром. У меня Ваня Ургант выступал за $200, разогревал публику. Даже не так, папу его мы наняли за $200, он был у нас конферансье каждый вечер. А когда папа болел, приходил сын Ваня — за $100. Я не помню точно цен, но там такие порядки были — $100–200. У нас группы пели за $100. Они потом уже стали звёздами — «Гости из будущего», ещё там разные.
Но главное, все сидели в шоке от кризиса и пили пиво. И платили за него бешеные деньги. Потому что кружка пива стоит $3, а себестоимость — $1. Ну понятно, пиво ничего не стоит — это вода. Пивной ресторан очень круто выстрелил.
Александр Мамут, владелец Rambler Group*. В 1998-м — безработный
В 1998 году я, к моему большому сожалению, всё потерял. К счастью, уже в конце того года мне удалось найти работу. Меня взял в банк Андрей Мельниченко (на тот момент владелец МДМ-банка). За что я ему бесконечно признателен. А немногим ранее Роман Абрамович меня ни на какую работу не взял. За что я ему даже более признателен.
Наталья Касперская, основная владелица группы InfoWatch. В 1998-м — CEO «Лаборатории Касперского»
В 1998 году «Лаборатории Касперского» исполнился год. Но несмотря на юный возраст, мы удачно [кризис] пережили. По счастливой случайности, мы очень удачно убрали деньги из банка, который рухнул в кризис, но не по нашей вине. С другой стороны, кризис стал драйвером принятия решения — активизировать продажи за рубежом. До этого мы считали, что Россия будет нашим основным рынком, но в кризис оказалось, что любая валюта стоила больше, чем российский рубль. Конечно, мы экономили — отменили все надбавки, где можно, затянули пояса. Но в целом кризис являлся оздоровительным временем для маленькой компании, которая смогла сделать рывок и поплыла в широкое плавание.
Вадим Дымов, владелец группы «Дымов». В 1998-м занимался мясопереработкой на Дальнем Востоке
Помню, первое время было непросто, мы потеряли много денег на импортных контрактах, покупку оборудования пришлось временно отложить. Но уже через год восстановились и продолжили расти. Кризис подстегнул производство продуктов питания внутри страны, так как импортировать стало невыгодно. Для себя я сделал вывод, что неплохо было бы иметь собственное сырьё в России. На счастье, так же думали и в правительстве. В итоге в начале 2000-х начался бурный рост сельского хозяйства.
Мой совет — не терять бодрости духа ни при каких условиях, открывать собственные бизнесы, несмотря ни на какие трудности. Собственное дело всегда даёт ощущение жизненного смысла и помогает вместе с коллегами преодолевать тяжёлые времена. Конечно, старайтесь это делать эффективно сразу, а не ждать кризиса. Не знаю, поверите вы мне или нет, но Россия и по сей день — страна больших возможностей для предприимчивых людей, верящих в собственные силы и умеющих вдохновлять примером других.
Михаил Гончаров, совладелец сети «Теремок». В 1998-м — генеральный директор продавца электроники «Эластика»
Свой нынешний бизнес я начал как раз после кризиса 1998 года, и это была вынужденная мера. До того я торговал. У меня был капитал где-то $500 000, а уже к концу августа 1998-го, за вычетом долга, он скукожился до $30 000. Три недели я горевал. Поскольку не пью, занимал себя, чем мог: жаловался на каких-то форумах, гневался, спал. Но довольно быстро понял, что к моей дальнейшей жизни всё это имеет мало отношения и как-то мало способствует будущему процветанию. Тогда я подумал, сел за компьютер и стал писать бизнес-план.
Идея с фастфудом была у меня давно: я знал, что качественный отечественный фастфуд — именно то, что будет востребовано. Но чтобы реализовать эту идею, мне действительно нужен был кризис. Кризис — это ведь очищение, это просветление! Внимательно присмотритесь к людям, которые говорят, что деньги дают свободу. У этих людей денег нет. Владельцы бизнеса знают, что бизнес закрепощает, порабощает. Свободу даёт кризис. Вот это настоящая свобода — как следует подумать, как следует подготовить и как следует сделать. Нужна только воля победить нытьё.
*В рамках политики полного раскрытия информации сообщаем, что «Секрет фирмы» входит в Rambler Group.
У «Секрета фирмы» появился канал в «Яндекс.Дзене». Подписывайтесь!