СЕО-говорун: Как зажигает самый яркий топ-менеджер России Михаил Слободин

Гребной канал в Москве, погожий денёк, четверо в костюмах упитанных пчёл разгоняют платформу «Пчелолёт», на которой установлен самодельный летательный аппарат, похожий на дельтаплан. Вместо того чтобы красиво спланировать на воду, конструкция неуклюже падает с шестиметровой высоты носом вниз. Вместе с дельтапланом на дно идёт Михаил Слободин, капитан команды «Ядрёны пчёлы» на фестивале RedBull Flugtag и гендиректор «Вымпелкома». «Заберитесь на самую высокую вышку в бассейне и плюхнитесь оттуда на живот — вот такие примерно ощущения. Если бы не мотоциклетная защита, рёбра бы точно поломал», — он раздосадован, команда заняла второе место, и Слободин уже придумывает, как усовершенствовать конструкцию в следующем году, чтобы победить.

Слободина сотрудники называют «человек-PR», сам он представляется «бизнес-блогер номер один». Он не ограничивается обычным набором гендиректора крупной российской компании — пара интервью топовым газетам в год, участие в отраслевых конференциях. Слободин общается с клиентами и сотрудниками в соцсетях, пишет многочисленные посты и колонки в медиа. Темы — от цен на нефть до особенностей пользователей «ВКонтакте». Аудитория Слободина — как у СМИ средней руки: более 6 000 подписчиков в ЖЖ, 11 300 в Facebook, более 7 000 в «ВКонтакте» и почти 11 000 в Instagram. Слободин — самый популярный в соцсетях топ-менеджер в России.

«Секрет» провёл с гендиректором «Вымпелкома» весь день во время инспекционной поездки в Санкт-Петербург, чтобы разобраться, помогает ли публичность отвоевать рынок.

Нефтяной генерал

«Cноуборд или лыжи — это же самое главное», — задорно хохочет Михаил Слободин. Он развалился на пуфике, ноги — на уровне головы, в руках — нектарин. На рабочих совещаниях в «Вымпелкоме» новым сотрудникам положено в первую очередь рассказывать о своих хобби, а в Западном филиале почти все менеджеры — новые. Весной подразделение возглавил Юрий Смагаринский и поменял всю управленческую команду.

Первыми выступают специалисты по обслуживанию клиентов, маркетингу, PR и SMM. Слово финансисту дают в последнюю очередь. «Раньше все совещания начинались с обсуждения финансов, оборота, но откуда он берётся — этот оборот? Люди платят нам деньги, поэтому о клиентах говорим в первую голову», — объясняет потом Слободин.

Директор по маркетингу филиала Юрий Лысак рассказывает об успехах тарифа «Две столицы» — компания отменила роуминг между Москвой и Санкт-Петербургом и заработала на этом за пару месяцев несколько десятков миллионов рублей за счёт притока абонентов. А руководитель социальных медиа в Питере Дмитрий Трунов — о разработке первого в России digital-тарифа, условия оплаты которого предлагаются абоненту индивидуально после анализа его профиля в соцсетях.

«Кончайте всю наружку — один популярный блогер обеспечит нам такой же охват, а доверия ему у людей куда больше, — говорит Слободин. — Уж я-то точно знаю». С помощью блогов и эпатажа Слободин рассчитывает вывести компанию из затянувшегося кризиса.

Недавние передовики ИТ-рынка, телеком-компании переживают не лучшие времена. Абонентская база и выручка практически не растут, прибыль снижается — люди меньше звонят, но платить больше за быстрый интернет не готовы. Операторы превращаются в безликих поставщиков услуг.

«Вымпелком» чувствует себя несколько хуже, чем конкуренты. В кризис 2008–2009 годов компания заморозила инвестиции в строительство сети и заметно отстала по качеству связи. Ещё в 2010 году оператор уступил второе место на рынке «Мегафону» и с тех пор его доля стабильно снижалась. Например, в 2013 году «Билайн» каждый месяц терял 15% абонентов — больше чем кто-либо из «большой тройки». За пять с небольшим лет в компании сменилось пять гендиректоров. «Акционеры меня, честно говоря, обманули — они сами даже не предполагали, насколько плохи в компании дела», — вспоминает Слободин. Его кандидатура на пост гендиректора «Вымпелкома» была явно неожиданным предложением.

В 2013 году Слободин работал вице-президентом нефтяной компании ТНК-BP. Как говорит сам менеджер, за 20 лет трудового стажа он сменил пять индустрий — выпускник экономического факультета Уральского государственного университета работал в «Суале» и развивал энергетический бизнес ТНК, создавал холдинг КЭС и курировал добычу нефти в ТНК-ВР. Он носил строгие костюмы и давал осторожные интервью корпоративным медиа.

«Главная черта Михаила — он умеет меняться в зависимости от потребностей бизнеса. В ТНК-BP он изначально занимался разработкой стратегии, а затем отвечал за разведку и добычу нефти. Слободин уже тогда был ярким и харизматичным топ-менеджером, но это видели только ближайшие коллеги, использовать эти качества для широкой группы сотрудников не было необходимости», — вспоминает бывший вице-президент ТНК-BP Ирина Кибина, сейчас она работает заместителем генерального директора «Русатом Оверсиз».

В 2013-м ТНК-BP за $55 млрд купила «Роснефть», а Слободин начал искать новую работу. Крупные акционеры «Вымпелкома» те же, что и у ТНК-ВР, — «Альфа-групп». «Ребята меня хорошо знали, хотя и рисковали, конечно, я никогда не работал на массовом рынке», — говорит Слободин.

За неделю до вступления в должность Слободин пришёл в обычный пункт обслуживания «Билайна» и попытался купить сим-карту. Операция заняла больше часа. «Это было настоящее испытание — мы с другими клиентами сплотились и требовали включить кондиционер, там я встретил продавца Nokia, который ненавидел Nokia, — вспоминает Слободин. — В полный рост было видно, что клиент для компании превратился в аморфный источник дохода».

В офисе один из топ-менеджеров предложил сделать для нового гендиректора персональный лифт, мол, прежний руководитель как раз собирался таким обзавестись. Слободин ответил, что ему не нужен не то что персональный лифт, но и обычный — на восьмой этаж он предпочитает подниматься пешком.

Контрмеры были жёсткими. За последние два года в компании сменилось 85% руководителей первого уровня (вице-президенты, руководители филиалов), 70% — второго (руководители дирекций в штаб-квартире и директора регионов) и третьего (линейный менеджмент). Слободина в компании побаиваются. Его подчинённые вспоминают, как он принимал решение об увольнении за 15 минут. За минутное опоздание на совещания вице-президенты платят по 5 000 рублей, которые идут на благотворительность, а правило «двух морковок» стало интернет-мемом. «Он не понимает слово "невозможно". Компромиссы — это не про Слободина. Если ты в чём-то ошибся, он прямо и очень эмоционально тебе это объяснит. Второй раз ошибаться уже нельзя. Это сильно выматывает, далеко не все люди готовы работать 24/7», — рассказывает бывший топ-менеджер «Вымпелкома».

Ключевым KPI нового директора стал NPS (Net Promoter Score) — соотношение клиентов, готовых рекомендовать компанию своим друзьям, и тех, кто, наоборот, будет советовать с ней не связываться. В 2013 году показатель NPS в «Вымпелкоме» поставил антирекорд — 3%. У конкурентов он не опускался ниже 30–40%. В компанию не верили не только клиенты, но и коллектив — еNPS (тот же опрос, но среди сотрудников) был 22%. Причём чем дольше работали сотрудники, тем меньше они компании доверяли. «Такого разложения я не видел никогда, а видел я многое. Самые проактивные люди ушли, а те, кто остался, перегорели», — говорит Слободин.

Чтобы поправить ситуацию, требовалось что-то неординарное. «Акционеры "Альфы" — умные и очень прагматичные люди. Излишняя публичность — не их стиль, но Слободин не боится рисковать и играть на грани. Очевидно, он нашёл железные доводы, чтобы обосновать новую стратегию и новое поведение "Вымпелкома" и его СЕО на рынке», — говорит Ирина Кибина.

Демократ

Новый гендиректор «Вымпелкома» решил «раскинуть сети» как среди сотрудников, так и среди клиентов. Первым делом начал выпускать «Боевой листок». Небольшой еженедельный бюллетень, изрешечённый пулями, о новостях компании и своих планах Слободин пишет по воскресеньям и рассылает всем сотрудникам компании, из 27 000 его получает 20 000 — 22 000 человек — все, кто пользуется корпоративной почтой. «Очень важно донести свой месседж напрямую, чтобы избежать испорченного телефона. Когда начинаются изменения, руководители испытывают дискомфорт, искажают сигнал, пытаются по-своему интерпретировать решения начальства», — говорит Слободин.

Затем Михаил начал масштабное роуд-шоу по филиалам компании, которое продолжается до сих пор. Например, он первым из CEO посетил Владивосток. За первый год познакомился лично примерно с половиной сотрудников. Слободин совсем не пьёт алкоголь, так что заканчивались визиты игрой в волейбол.

После совещания с менеджерами в питерском офисе Слободин перемещается на встречу с основной массой сотрудников в «Ленэкспо». По пути не успеваем толком пообедать — не дождавшись стейка, Михаил срывается в путь. В зале человек 500, ещё столько же смотрят видеотрансляцию. Слободин вспоминает, что первое время ему всё время задавали один и тот же вопрос — надолго ли он пришёл в компанию. Сейчас об этом уже не спрашивают. Слободин любит и умеет выступать на публике — иногда проводит тренинги для своих менеджеров, учит их азам публичных выступлений. Его кумир — Стив Джобс.

Чтобы сотрудники были ближе к народу, Слободин отменил корпоративные тарифы в компании и несколько раз в год отправляет всех управленцев в поля — в салоны сотовой связи: «У нас сервисный бизнес, мы служим людям, не хочешь служить — свободен». В прошлом году Слободина загримировали: наклеили усы, парик и отправили в салон связи под видом стажёра Миши Продана. Там он сжигал деньги, дрался и ел сырники. Ролик собрал более 2,6 млн просмотров на YouTubе, а Слободин изучил, как его сотрудники реагируют на неадекватных стажёров. «Это была игра на грани, но нельзя быть немного открытым — в этом деле нет полутонов», — уверен Слободин.

Ирина Кибина считает, что топ-менеджеру важно не переходить грань между разумной эксцентрикой и буффонадой: «Развлечения в России хоть и любят, но скоморохов не уважают. Слободин признаёт, что иногда это чувствует, и в таких случаях жёстко "ставит людей на место" — если гендиректор снялся в забавном ролике, это ещё не значит, что его не стоит воспринимать серьёзно».

Отправляясь в командировку, Слободин отдаёт свой кабинет, водителя и секретаря рядовому сотруднику, часто подвозит коллег-попутчиков на работу, а один раз даже пригласил на совещание енота. «Ты своих людей заряжаешь фантастически. Они начинают гордиться, что у них такой клёвый директор. Ты с ними на одной волне. Если я лайкнул фотку чью-то, эта история расходится по офису. Для молодёжи это очень важно, и они нигде больше этого не получат. К тому же моя открытость — это серьёзный инструмент подавления сотрудников конкурентов — они видят, что происходят в "Билайне", а у них нет этого позитива», — рассуждает Слободин.

«Раскручивать системно нужно бизнес и услуги для клиентов, а не личность как таковую. Личность может быть инструментом в этой работе, а может и не быть — это довольно субъективно», — считает вовсе не подавленный PR-директор «Мегафона» Пётр Лидов-Петровский.

Блогер

Бывший бренд-менеджер «Вымпелкома» Екатерина Турцева вспоминает, что, когда увидела в почте «Боевой листок», очень обрадовалась: «Много лет я убеждала топ-менеджмент компании начать работать с соцсетями, завести блог, но никто не хотел тратить своё время, никто не понимал, зачем это нужно. А тут появляется харизматичный гендиректор — мечта пиарщика, сразу стало понятно, что у Михаила колоссальный потенциал в публичном поле». Правда, спустя всего три месяца ей сделал «очень заманчивый оффер» глава Acronis Сергей Белоусов, и она ушла.

«Я сразу сказал пиару, что готов на всё, лишь бы помочь компании выйти из затяжного пике», — уверяет Слободин. Если «Боевой листок» работал на внутреннюю аудиторию, то блог — на внешнюю. Вскоре стало понятно, что читать только новости «Билайна» мало кому интересно, Слободин начал писать на общие темы и даже сделал YouTube канал Slobodin+1, где общается с предпринимателями. Подключились традиционные СМИ — Слободин пишет колонки для «Ведомостей», The Village и других.

CEO «Вымпелкома» уверяет, что все аккаунты ведёт сам, тратя на это 30–40 минут в день, а большие сериалы вроде «Плохих начальников» пишет в отпуске. Слободин вообще всячески подчёркивает, что занимается самопродвижением в свободное от работы время. Верится в это с трудом, да и бывшие сотрудники «Вымпелкома» говорят, что проект «Слободин» обслуживает бригада райтеров и SMM-щиков. Слободин же выступает главным редактором медиапроекта имени себя самого.

После встречи в «Ленэкспо» Слободин отправляется на бизнес-практикум, организованный местным клубом предпринимателей Top Class. Мероприятие чем-то напоминает клуб анонимных алкоголиков — здесь любят подолгу хлопать друг другу, а непрестанно улыбающийся ведущий просит обсуждать и резюмировать выступления. Питерским предпринимателям Слободин рассказывает, что PR без остановки — лишь вершина айсберга. Он уверяет, что не менее важный аспект — обратная связь от клиентов. Например, в прошлом году в Facebook ему написал подрядчик, что руководитель Самарского филиала требует взятку. В «Вымпелкоме» провели расследование, привлекли полицию и поймали менеджера с поличным — он получил два года колонии.

Недавно Слободину написали два клиента, что в роуминге у них списали деньги за интернет, хотя передача данных в телефонах была отключена. Выяснилось, что при переходе на современные сети LTE смартфоны обмениваются технической информацией с сетью, а оператор тарифицирует это как использование интернета в роуминге. Слободин распорядился вернуть деньги всем, кто от этого пострадал (2 000 человек), и ввести небольшой порог для бесплатного обмена данными в роуминге. Можно воспринимать такие вещи как ручное и малоэффективное управление, а можно — как оперативную работу топ-менеджера.

Слободин вспоминает, как в ТНК-BP собирались топ-менеджеры и акционеры с капиталами на пару десятков миллиардов долларов и обсуждали, почему какой-нибудь рабочий из Нижневартовска подвернул ногу: «Такие вроде бы малые истории многое говорят о менеджменте, культуре производства. Системные выводы можно сделать из самых небольших проблем».

Евангелист

«Пытаясь решать реальные проблемы с помощью PR-инструментов, Слободин только наращивает личную популярность, но всё это слабо помогает бизнес-показателям», — уверен представитель конкурента «Вымпелкома».

Лайки в соцсетях не всегда коррелируют с деньгами на счетах акционеров. Выручка «Вымпелкома» в 2014 году сократилась на 3%, до 282 млрд рублей, хотя у основных конкурентов чуть-чуть подросла. В первом полугодии 2015 года выручка продолжила снижение, а EBITDA международной компании упала на 30%, до $2,9 млрд. Котировки VimpelCom (российская дочка, крупнейшая в холдинге) на NASDAQ упали за последний год (август к августу) более чем на 40%. Понятно, что девальвация и кризис играют против всего российского бизнеса, но вот у лидера рынка МТС котировки снизились куда скромнее — примерно на 10%.

На ниве отношений с клиентами и собственными сотрудниками успех очевиден: NPS сейчас достиг 24%, а eNPS — 67%, на уровне конкурентов. Большинство сотрудников компании теперь рекомендует её услуги своим друзьям. Абонентская база оператора начала понемногу расти. Например, по результатам второго квартала 2015 года «Вымпелком» стал лидером по числу абонентов в Москве, обойдя МТС.

Слободин убеждён, что это главное — компания повышает лояльность и создаёт платформу для будущего роста. Первые заметные финансовые результаты менеджер обещает в 2016 году.

Снижение выручки отчасти объясняется тем, что компания объявила войну «токсичным доходам» — так Слободин называет деньги, которые операторы получают благодаря ошибкам абонентов, навязываемых услуг, платных сервисов, которые люди случайно подключают. Только на этом компания потеряла более 1 млрд рублей выручки. «Не секрет, что в телекоме существует "налог на глупость", каждый оператор отлично понимает, сколько зарабатывает на ошибках клиента — мы решили от этих доходов отказаться. Нельзя быть немного беременным и немного мошенником», — уверяет Слободин.

Конкуренты Слободина тоже говорят, что борются с проблемой, но не делают на этом акцента. Раньше контент-провайдеры нередко подключали абонентам дополнительные услуги вроде замены гудков на мелодию, а пользователи даже не знали, что теряют деньги. Они отвечали на короткий номер, не зная, что подключают услугу. Сейчас такие сервисы подключаются и оплачиваются только после нескольких подтверждений от абонента. Если что-то человека не устраивает — деньги ему сразу же возвращаются. В результате количество жалоб на контент-провайдеров упало за два года в 6,5 раза.

Параллельно «Вымпелком» резко снизил цены на передачу данных в роуминге за границей и объединил некоторые роуминговые зоны внутри страны. Например, окружающие Москву области вошли в единую со столичным регионом безроуминговую зону, аналогичная ситуация — в Южном регионе. За рубежом цена передачи данных упала в 150 раз, до 5 рублей за мегабайт. Теперь в компании ожидают, что трафик вырастет на порядки.

«Михаил очень хорош в долгосрочном планировании, у него есть "чувство будущего", но в кризис от управленцев чаще требуются краткосрочные успехи. Он выбрал очень рискованную стратегию, рассчитанную на рост в будущем. Ключевой вопрос — насколько хватит ресурса доверия у акционеров компании», — считает бывшая коллега топ-менеджера.

В мае 2015 года редактор Mobile-review Эльдар Муртазин предположил, что в сентябре на смену Слободину в «Вымпелком» придёт новый человек. Слободин в ответ заключил с аналитиком пари — если гендиректор сохранит свой пост, то Муртазин будет работать целый день в офисе продаж в костюме пчелы. Если нет — наряд для Слободина придумает сам аналитик. «Я как самурай — всегда готов к смерти. Меня "увольняют" каждый месяц», — не унывает Слободин. В июне в «Вымпелкоме» появился новый президент — Александр Крупнов, возглавлявший Инфокоммуникационный союз и Госкомсвязи РФ в 1997–1999 годах. Появление нового топа объясняют не недовольством Слободиным, а техническими причинами — главному менеджеру оператора необходим доступ к гостайне, а у Михаила вид на жительство в Латвии.

Визит в Санкт-Петербург заканчивается путешествием по крышам в центре города — руководство «Билайна» прыгает по чердакам. Про лифт Слободин, кажется, не соврал, а у Юрия Смагаринского есть ключи от каждого чердака в этом городе. Слободин делает селфи на фоне Мариинского театра. Он так вошёл в образ популярного блогера, что делает селфи всегда и всюду — с многочисленными сотрудниками, партнёрами, слушателями. Чем бы ни закончились реформы в «Вымпелкоме», накопленный социальный капитал и имидж неординарного управленца останутся со Слободиным навсегда.

Михаил Умаров Директор коммуникационного агентства Comunica, экс-PR-директор «Вымпелкома»

— Вопрос, на который нужно честно ответить: помогает ли популярность гендиректора больше зарабатывать или увеличивать цену акций компании? Или открывать двери в коридорах власти, очаровывать партнёров и т. д.? На мой взгляд, вопрос довольно прозаический, про деньги. Так, лидеров Virgin, Apple, Google, Facebook знает каждый. Лидеров BMW, Sony, Walmart сходу назовут далеко не все. Но разве эти компании менее успешные? Просто их лидеры больше любят тень, а сами компании используют другие инструменты.

В целом публичный лидер — скорее плюс для компании. Есть знаменитые критерии инвестиционной привлекательности Уоррена Баффета, где открытость топ-менеджмента прописана отдельным пунктом. Это прямой канал к любой аудитории, быстрая обратная связь, точность донесения ключевых сообщений. Это ещё и вопрос позиционирования. Ведь яркий современный лидер будет характеризовать и компанию.

Вообще, для американской и российской бизнес-культуры публичный руководитель выглядит очень естественно. В Америке это в основном связано с визионерством (особенно что касается технологических компаний). А у нас народ любит лидеров-харизматиков, таких крутых мужиков, способных порешать все вопросы, дать, кому надо, по шапке и ответить за базар. Это часть нашей культуры. Харизматики всем по душе. Им верят.

Есть и риски. Во-первых, публичный лидер — уязвимая мишень. Каждый кризис ему придётся встречать первым. Полетела сеть, сотрудники накуролесили в социальных сетях — он в ответе. Странно выглядит ситуация, когда лицо компании в трудной ситуации вдруг прячется в тень. Так харизматики себя не ведут.

Во-вторых, это просто ресурсоёмко. Самый дорогой ресурс организации — время её руководителя. Поэтому нужно очень серьёзно оценить — стоит это интервью, конференция, встреча того, чтобы оторвать руководителя от бизнеса. Надо брать в расчёт, что такой лидер станет маяком для всех недовольных и обиженных — клиентов, партнёров, фандрайзеров, сумасшедших изобретателей с машинами времени и т. д.

В-третьих, публичный руководитель сам становится брендом, и относиться к нему нужно соответствующе. А если этот бренд компанию покинет? Или всплывут какие-то истории, не связанные с работой, но кидающие на неё тень? Наконец, у людей публичных есть и просто вопрос личной безопасности. Популярность лидера может увеличить капитализацию бизнеса и иметь много других плюсов, но за всё придётся заплатить.

Елена Кохановская Директор по связям с общественностью МТС

— Общеизвестный факт, что доверие к компании формируется в том числе через доверие к её руководителям. Выбранный формат публичной раскрутки первого лица должен максимально отвечать запросам и ментальности целевой аудитории. То есть выбранный канал коммуникации с этой аудиторией, метод коммуникации, тональность и характер такой коммуникации должен однозначно конвертироваться в лояльность к руководителю и компании, а не вызывать чувство неловкости, раздражение и тем более насмешки. При этом, «выпуская"» человека в публичный канал в России, дополнительно надо учитывать ментальные особенности именно нашей страны, преобладающий цинизм её образованной части общества и в целом более агрессивный характер СМИ, социальных сетей и т. д.

Я вижу, что пытаются сделать PR-консультанты Михаила Слободина, но, на мой взгляд, им не хватает интуиции, понимания вот этой российской ментальности и, конечно, чувства меры. Слободина очень много во всех смыслах, а открытость открытости рознь. Нужен баланс — надо, чтобы «публичность» первого лица работала на компанию, чтобы обе репутации — человека и компании — были комплиментарны друг другу. Мы видим одинаково «лёгкий» стиль как в рекламе оператора, так и в коммуникациях её CEO. Но если реклама рассчитана на самый широкий круг смотрящих телевизор людей, которых у нас в стране больше, чем читающих, и эта реклама, думаю, попадает в свою аудиторию, то лёгкие и частые коммуникации первого лица, которые направлены всё-таки на читающую публику в Сети, заставляют сомневаться в их эффективности с точки зрения достижения бизнес-целей. Появляется ощущение, что руководитель «Билайна» становится больше прикольным блогером, нежели ответственным и профессиональным менеджером. Нарушен баланс!

Кредо президента МТС Андрея Дубовскова — «меньше слов, больше дела», конечно, не помогает нам в построении имиджа компании. Но это выбор Андрея. И наша задача — уважая этот выбор, строить репутацию компании, используя другие инструменты. Но даже если бы вдруг Андрей поменял своё мнение, вряд ли бы я рекомендовала ему использовать соцсети как личный канал коммуникации с абонентами и публикой в широком смысле этого слова. Общество в России, наша ментальность не готовы к этому.

Фотография на обложке: Михаил Голденков / «Секрет Фирмы»