«Наша модель называется “кузькина мать невероятной мощности”»

Дмитрий Костыгин начал путь в бизнесе в 1986 году с торговли одеждой на Сормовском рынке города Горького. В начале 90-х он перевёл роман Айн Рэнд «Атлант расправил плечи» на русский язык и познакомился на этой почве с американским миллиардером Августом Майером, став его партнёром и проводником в России. Самой удачной инвестицией компаньонов стала сеть продуктовых супермаркетов «Лента» — на покупку её акций потратили $15 млн, а выручили за них $1,1 млрд. Эти средства они инвестировали, в первую очередь, в «Юлмарт», претендующий на роль русского Amazon (оборот $1,4 млрд; у Amazon $89 млрд), а также в ритейл разного формата — см. блок «Как идут дела у Майера и Костыгина».

— Недавно один знакомый услышал от Сергея Галицкого из «Магнита» такую цифру: 41% дохода россияне сейчас тратят на продукты. Если же потребитель тратит на еду больше половины своего дохода, в стране начинается революция.

— Галицкий — выдающийся человек, может, ему виднее. Я не мыслю в таких терминах. У меня другие углы зрения и другие приоритеты в осмыслении.

— Какие?

— Мне интересно, как общество движется вперед. Люди везде более-менее одинаковы. Если в Швейцарии убирают разметку, когда дорога ремонтируется, народ бросает машины, никто аккуратно их не ставит. Как только разметка появляется, все ставят аккуратно. Понимание того, что двойная сплошная необходима — это и есть свобода. В моём понимании эволюция — это усложнение внутренней организации. Общество должно строиться не по принципу «делаю что хочу» (это как раз рабство), а именно по пути «делаем что надо».

— Ок. Какой у вас в «Юлмарте» сценарий кризиса заложен как самый худший?

— Мы изначально внутренне готовились к большой инфляции. Мы имели в виду мировую инфляцию и тот факт, что еда подорожает раза в два, и нефть, и металлы, и прочее. От этой мировой инфляции не уйдёт ни одна страна, поэтому, на наш взгляд, лучше присутствовать в рознице в еде. А курсы валют для нас вторичны, так как мы были всегда рублёвыми, то есть у нас не было валютных контрактов.

— И ничего не изменилось с того момента, как кризис нагрянул в Россию?

— Есть смещение спроса — со среднего сегмента в сторону более низкого. Но я и по косметике, и по женскому белью, и по нашей электронике вижу, что эта проблема — вопрос управления ассортиментом и быстроты принятия решений. В бизнесе всегда не факт, что завтра будут покупать то же, что и вчера. Допустим, телефоны Nokia в какой-то момент были очень востребованы, компания стоила $200 млрд, потом стала стоить $5 млрд. Разве это с каким-то конкретным кризисом связано? Адаптация под изменение внешних условий — это признак силы ДНК…

— Гибкость?

— Да. Некий бизнесовый вид может адаптироваться и продолжать развиваться.

— Но есть же предел, за которым начинается не адаптация, а деградация. Вы не рассматриваете сценарий, при котором сожмётся частный сектор, госкомпании пойдут в ритейл?

— Я зацепил немного Советского Союза. В 1988 году торговал на Рижском рынке, когда Горбачёв разрешил индивидуально-трудовую деятельность, пытаясь повторить кооперативный китайский опыт. Я помню спекуляцию как уголовное преступление. Владение иностранной валютой тоже было уголовным преступлением… Общество развивается волноообразно. Я считаю, что общемировой вектор развития уже сформирован и исключения в виде Северной Кореи только подчёркивают общее правило. Принята модель роста материального благосостояния. Люди хотят иметь и телефоны, и лекарства, и прочее. Я настроен оптимистично.

— То есть все кризисы вы переживали спокойно?

— Ну, возьмём 1999–2001 годы, когда ритейл формировался, «Яндекс» появился и так далее. Время было такое, что активы стоили очень привлекательно. К 2005 году оценка бизнеса очень изменилась, всё очень подорожало, а риски остались прежними — меня это смущало. После 2008 года опять всё стабилизировалось и нормализовалось. Страновые риски при этом остались теми же, а оценка компаний упала в два раза — и меня сразу сюда (из Швейцарии. — Прим. «Секрет») притащило именно в силу предложений и всего. И с 2009 года всё здесь стало вполне привлекательно, а сейчас ещё привлекательнее. Я, конечно, могу ошибаться…

— Имея на руках средства, можно купить что-нибудь подешевле, это понятно.

— Я не гонюсь за дешевизной, памятуя русскую народную сказку. Какие-то проекты я смотрю, взвешиваю — и понимаю, что ни Африка, ни Азия для меня лично не очень представляют интерес, потому что Россия — пятая экономика в мире. Перспектив здесь гораздо больше, и общество здесь всё-таки не бразильское.

У нас потенциал — и человеческий, и природный — заложен исторически. Историческая роль России — это создание сложных универсальных классификаций. Например, таблица Менделеева или кристаллические решётки по Фёдорову — это типичный продукт такого сложного осмысления каких-то фундаментальных явлений. Это призвание русского народа.

— Вы говорили, что упакуете в книгу вашу систему взглядов на то, как должна быть устроена правильная компания.

— Да, книга будет готова в этом году. Там рассматривается, к примеру, вопрос, может ли быть какая-то ещё форма собственности, которая эффективнее, чем существующие (акционерное общество, кооператив)? Мой ответ: может быть, и вот как она примерно выглядит. Там будет исторический пример в виде колонии Макаренко, которая довольно близка моему видению. Её можно рассматривать как прототип новой формы собственности.

— Когда вы говорите, что «Юлмарт» — это четвёртое поколение ритейла, а Amazon — третье, вы имеете в виду только логистическую историю?

— Суммарно, всё вместе.

— Ок, тогда по порядку. В Amazon сейчас с доставкой всё как-то долго.

— Amazon — это 2–5 дней, не считая выходных и праздников. А у нас это сегодня-завтра.

— Насколько оправдана погоня за быстротой? Я понимаю, что ответ зависит от товара, но всё же.

— Мы исходим из того, что работающая быстрее система — это дешевле, а во-вторых, её всегда можно замедлить.

— Как в марафоне: если бежишь быстрее, меньше устаёшь?

— Да, так ты пробежишь 2 часа, а так — 5 часов. Мы исходим из того, что, если что, можно замедлить процессы. В современном мире всё-таки мы все стали относительно нетерпеливы. Нам всё надо сегодня, максимум завтра, здесь и сейчас. Конечно, интернет даёт технические возможности — качество картинки стало высокое, можно её повертеть, прочитать описание. Поэтому мы к одежде и обуви как к категориям относимся прохладно. Это усложнило бы наши процессы. «Юлмарт» — это скорее социальная сеть с прикрученной логистикой, нежели наоборот.

Все ритейлы становятся маркетплейсами. Например, вы заходите на «Амазон», вбиваете в поиск «кофеварка» — и вам показывают сколько-то новых кофеварок, сколько-то бэушных. Но там нет пока кроссбординга, когда находящийся за границей товар вы тоже видите как возможный для покупки. Поэтому будущий продукт ритейла — это когда вы ищете фарфоровый набор, например, и во-первых, видите новые наборы в России, во-вторых, новые наборы за рубежом, в-третьих — новые наборы по распродаже (опять же в России и за рубежом), в-четвёртых, — бэушные. Вот из этого всего множества вы можете выбирать. В России, в нашем понимании, они должны быть доступны в течение 1–2 дней, из-за рубежа — в течение 5 дней.

— Вы описали такого киллера: Avito, плюс «Яндекс.Маркет», плюс eBay, плюс…

— Мы называем это «кузькина мать невероятной мощности».

— Когда она у вас появится?

— Первый этап в этом году. Это интеграция хотя бы в пилотном режиме с собственной курьерской службой, работа с посылками. Интеграция хотя бы с одним, а лучше с парой зарубежных поставщиков. Это мы сначала сделаем для Питера. Тут у «Юлмарта» модель такая: мы сразу не замахиваемся на всё пространство, а начинаем в Питере, чтобы жители увидели возможности, а мы всё отработали в тестовом режиме. То, что мы строим, называется «центр исполнения заказов». Они доступны для покупателя. Работают 24 часа в сутки. Важное отличие — что они B2B и B2C. У Amazon эти центры исполнения заказов недоступны для покупателя и непрозрачны с точки зрения запасов. Этим отличается второе поколение интернет-ритейла от первого. Считаю, что у нас получился прорыв, мы быстрее и надёжнее по сравнению с инфраструктурой, сложившейся на Западе и Востоке. У нас не было хорошей дорожной сети и других важных факторов, поэтому так получилось, что нам пришлось строить более устойчивую модель. Мы пришли к тяжёлому выводу, что надо строить ЦИЗы нового поколения, потому что на старой инфраструктуре продукт не сделать. Если брать опыт флеш-распродаж KupiVIP, это показывает, что слепое копирование иностранных моделей не работает.

Нам нужны сортировки нового поколения, чтобы посылки могли быстро обрабатываться. За границей нужен кроссбординг с лидерами, их всего будет 5–10, нужны договорённости и консолидирование заказов. Как подступиться к бэушным заказам в России в хорошем исполнении, пока непонятно.

— А у eBay хорошее исполнение?

— В России C2C, на мой взгляд, никто не исполнил хорошо. Оно дорогое и ненадёжное.

— Avito не оценивали?

— Там нет C2C. Точнее, есть, но максимум на уровне города. Если вы, москвич, захотите продать гитару в Нижний Новгород — попробуйте это сделать. Какие действия нужно будет совершить? Придётся со всеми рисками и деньгами ехать к покупателю — или ему к вам. На наш взгляд, здесь всё упирается в современную инфраструктуру: как и где можно товар сдать, как провести это корректно с точки зрения российского законодательства.

— Теоретически это стационарные или мобильные точки?

— Стационарные. Мы не сторонники курьерской модели. У нас курьерская часть занимает процентов 20–30 в перспективе. Есть аудитория, которая готова за доставку платить, и мы хотим за курьеров брать отдельную плату. А забрать товар в наших пунктов сбора-выдачи или ЦИЗах — бесплатно. Когда у клиента есть выбор, мы видим в этом ценность: если хотите — доплачивайте, мы доставим до двери, не хотите — забирайте сами. Но забирать должно быть удобно, а не так, что вам надо ехать из Москвы в Домодедово.

— Сколько сейчас ЦИЗов в Москве?

— Сейчас порядка 10, должно быть 3 десятка. У нас подход статистический. Какой-то товар надо хранить в городских ЦИЗах, самый востребованный. Менее востребованный — в пригородных ЦИЗах. Это отказ от постулата «Один заказ — одно исполнение».

— То есть, если я заказал две вещи, первая приезжает вечером, вторая — утром?

— Если брать историю Amazon, оценивать всю инфраструктуру их складов, вы увидите, что она асимметрична — на некоторых складах хранятся байдарки, на других — ювелирка, на третьих — корма для животных. Но эта асимметричность не была доосмыслена в своё время. Заказ в пять кликов выльется для вас в 2–3 посылки, которые приходят в разное время, и вы не можете этим управлять. В нашей ситуации все склады прозрачны и вы видите, что у вас 2–3 клика по востребованным позициям и вы можете забрать эту часть заказа прямо сейчас, а другую часть заказать попросить привезти к пункту выдачи завтра, а третью часть — заказать доставку сегодня, срочно, до двери. То есть вы обладаете возможностью выбирать и взвешивать, что вам надо и почему. Всё меняется в зависимости от погоды, вашего самочувствия и конкретной ситуации.

— Это напоминает историю из книжки Гладуэлла «Озарение» — о гибкости правильно устроенных систем. Там был кейс про американскую государственную больницу, где один врач понял, что, условно, для определения предынфарктного состояния надо учитывать не 25 факторов, а 3, но которые точно указывают на такое состояние.

— Ну, я противник big data и сторонник поиска минимального достаточного алгоритма. Как пример — имитация стаи рыб или птиц. Первое правило: всё время поддерживать движение. Второе: не приближаться ближе чем на метр. Третье: не удаляться дальше чем на 3 метра. И система становится очень гибкой, может преодолевать препятствия, распадаться и снова сливаться.

У нас в «Юлмарте» алгоритм очень простой. Система рассчитана на доставку в течение ночи, потому что фиксированные маршруты ночью суперэффективны, машина легко управляется, движется быстрее всего, мы понимаем время, когда она проходит по фиксированным точкам, покрывается больше точек, чем днём, в три раза. Отсюда идёт вопрос ценообразования. Мы возьмём с покупателя разные деньги в зависимости от точности доставки и времени дня. Например, вы говорите, что вам удобно с 11 утра до 4 вечера, — мы говорим, что это не пиковое время дня, окно большое, доставка будет дешёвой. А если вам надо ровно в 8:30 утра — самая дорогая доставка будет, так как время пиковое и точность очень высокая.

— Вы уже такую систему ввели?

— Мы её частично сделали. Вообще, «Юлмарт» хочет быть таким доминатным интернет-ритейлером — с контентом, с билетами и так далее.

В прошлом году был важный момент окончательного перехода на SAP как на IT-платформу, и было важно, чтобы все сервисы были заинтегрированы. Попробуйте зайти на сайт — на книжки, на музыку, открыть, прочитать, послушать пробный кусок. На мой взгляд, это всё неплохо реализовано. В перспективе для нас контент не критичен, но он должен быть.

— Получается, у вас фактически такая точка сбора?

— Специализированная социальная сеть, специализированный поисковик, можно сказать.

— Там будет социальный граф, будет возможность быстро подписаться на своих друзей и видеть их покупки…

— В частности.

— …будет выдаваться реклама, исходя из этого графа?

— Мы будем зарабатывать на транзакциях, поэтому нам не надо брать деньги за вставление рекламы или приоритезацию поиска.

Если вы выбираете фарфоровые чашки, они будут выведены по степени фарфоровости. А если вы говорите, что я как ИП готов заплатить, чтобы поднять мои пластиковые чашки, и потребитель при поиске фарворовых получает пластиковые, которые очень похожи, — это, м-м-м-м, интересно, но не совсем отражает ваш поиск. У нас всё ещё относительно в ранней стадии. Мы хотим лет так за несколько вырасти раз в 10. Поэтому зачем нас как студента-пятикурсника спрашивать: сколько ты зарабатываешь?

— Да ладно, вы пришли к управлению «Юлмартом» давно.

— 5 лет уже. Я к тому, что показатель, сколько студент зарабатывает на последнем курсе вуза, — это вообще не соответствует тому, что он зарабатывает на следующий год. Важно понимать, что если для такой системы, как наша, нет фундамента в виде логистики, то… Все интернетчики обломались на инфраструктуре, а мы как раз от неё идём.

— «Магнит» всю жизнь гонялся с X5. Когда они победили X5, выяснилось, что без боеспособного врага трудно. А вы сейчас с кем гоняететесь? С Ozon?

— Интересный вопрос. Это было у Reebok: типа уничтожить Nike. Догнать и уничтожить. Это значит признать, что кто-то мешает жить. Это я не разделяю. Поэтому в первую очередь важно, что делают за рубежом те, кто впереди: JD, Flipkart, Amazon. Гоняемся ли мы с кем-то? Не знаю.

— Есть красивый ответ: мы гоняемся с несовершенством, с ленью. Но всегда интересно, как отражаешься в конкретном конкуренте. Почему говорите, что Ozon не враг?

— У них шансов нет. Мы чётко перевалили за оборот в $1 млрд, там держимся.

— Сколько вы вложили в «Юлмарт»?

— Около $200 млн. Мы большей частью их и сохранили. Мы равняемся точно не на Ozon. Мы близки с «Ситилинком», обмениваемся какими-то данными, контактируем, что мы делаем и почему. Но «Юлмарт», конечно, ритейлер в более широком смысле. Мы идём от обратного: чем мы не можем торговать? Вроде мы не рассчитаны на продукты питания, с некоторыми исключениями, например, витаминами мы можем торговать, собачьими кормами…

— Не скоропортящимися то есть?

— Да, то есть ни фрукты, ни овощи, ни молочное. Потенциально можно говорить о крупах. Вообще, мы считаем, что платформа под продукты питания не рассчитана.

— Майлстоун будет, когда в «Юлмарте» появится гречка.

— Исторически она, кстати, была в 2009–2010 годах. И коньяк был, и прочее. Так вот, мы не рассчитаны и на фэшн. Одежду-обувь не хотим, потому что такая модель требует возвратов. Наша задача — продавать огромный ассортимент несколько дешевле, чем в традиционном ритейле. Но эту задачу надо решить элегантно.

— Вы собирались делать IPO.

— Да, в следующем году пойдём на биржу.

— Несмотря на неблагоприятную конъюнктуру, вы эту историю не бросаете?

— Нет, спрос на лидеров есть. У нас три года аудита за плечами, без этого нельзя двигаться. Сейчас мы строим ЦИЗы, и, когда в целом продукт будет виден, его можно будет обсуждать с народом. Пока мы всё так рассказывали в планах, в проектах… Когда сможем показать, как компания работает в новом виде, будет уже легче.

— На какую биржу вы планируете?

— Два основных варианта — либо Лондон, либо Нью-Йорк.

— А политические проблемы?

— Повторю: на лидеров есть спрос. А в теории есть ещё Московская биржа и Гонконгская, связанная с китайскими инвесторами.

— Какова ваша стратегия в отношении России малых городов?

— Мы с пунктами выдачи точно дойдём до десятитысячников. Может, до двадцатитысячников.

— Дойдёте за те же самые 4–5 лет?

— Да. У нас должно быть где-то 3 000-4 000 пунктов выдачи. У «Почты России» 40 с лишним тысяч. Мы тормознёмся, условно, на последней миле с точки зрения населённых пунктов. С «Почтой» не факт, что мы будем сотрудничать, потому что это резко другие процессы. Думаю, мы по покупательской способности охватим 90% россиян, по населению — 80%.

— У вас всё-таки приоритет в привлечении средств — это IPO, а не кредиты?

— Нет, кредитов у нас нет практически.

— И не предполагали?

— Мы старообрядцы, только на свои… Немножко есть, но не критично.

— А другие ваши бизнесы как с «Юлмартом» соотносятся?

— Они позволяют лучше понять торговлю по отдельным категориям. Наблюдая за «Дикой орхидеей» и Obuv.com, мы поняли, что «Юлмарт» хорош там, где нет возвратов. Мы, например, можем хранить только очень редкие виды витаминов. А с джинсами не будем связываться вообще.

— Идея супермаркетов «Оптоклуб “Ряды”» как-то завязана на «Юлмарте»?

— Все компании работают совершенно отдельно. Они больше строятся на партнёрах и гендиректорах, а не на моей роли. Все жизнеспособны сами по себе.

— «Оптоклубы» — точная копия Costco?

— Не точная, лучшая — надеемся, что будет лучше. Там немножко больше промтоварки. Costco даже проходит по классификации как general merchandiser. А у нас всё-таки будет побольше продуктов, мы остаёмся в food industry. В процентах это будет 55–60% — в отличие от гипермаркетов, у которых 70–80%.

— Двигаетесь в сторону Metro?

— Принципиально не в сторону Metro. У нас ассортимент в 10 раз меньше, всего 3 000–4 000 позиций. Такой лоукостер.

— Лоукостер для кого?

— Для всех. Условно говоря, для малых и средних бизнесов нужен стандартный набор: салфетки, кофейные капсулы… У них на сегодня есть выбор: либо доставка, либо Metro, либо к нам. Только у нас один вид карандашей, один вид салфеток, бумажных полотенец и так далее — это принципиально другая цена, на 20% ниже.

— Вы целитесь всё-таки в организации, а не в «физиков»?

— Опыт показывает, что большая часть — «физики». Даже если строго классифицировать по объёму проданного, то это всё-таки продукты для ритейла, а не промтоварка для бизнеса. Ниша лоукостеров — самая низкая с точки зрения наценок, но самая большая по объёмам. И это «Оптоклубы». Складской пейзаж, очень узкий ассортимент.

Фотография на обложке: Юрий Чичков/«Секрет Фирмы»