Борис Дьяконов: «Компании редко говорят — мы лишь толпа старающихся болванов»

Сервис «Точка», принадлежащий финансовой группе «Открытие», делает команда бывшего «Банка24.ру», к офису которого после закрытия клиенты несли цветы. «Точка» также обслуживает малый и средний бизнес. Миссия гендиректора и идейного вдохновителя Бориса Дьяконова — снять с предпринимателя всю головную боль, связанную с операциями и документооборотом. То есть сделать так, чтобы клиент по телефону или интернету мог решить все свои вопросы, в том числе как оформить разные транзакции и отчитаться перед налоговой.

Сам Дьяконов выглядит как яхтсмен-одиночка, сошедший на грешную землю. На интервью явился в ветронепроницаемой куртке и с рюкзаком. Когда у «Банка24.ру» отозвали лицензию, Дьяконов и его партнёр Эдуард Пантелеев рассматривали предложения нескольких банков и наконец перешли с 400 коллегами в «Открытие».

Дьяконова, начинавшего карьеру как программист, принято считать банкиром нового поколения. На самом деле он — доказательство тезиса, что тема клиентоориентированности имеет в России огромные перспективы. Потребители, встретив мало-мальски внимательное отношение к себе, привязываются к сервису. Команда Дьяконова продавала и продаёт не просто услуги бизнесменам, а ощущение, что они важны, полезны и двигают прогресс вперёд. Чего стоит одна реклама, где оркестр играет на яхте, и закадровый голос пафосно толкает речь во славу предпринимателей: «Дело — не в деньгах!..»

В общем, Дьяконов знает о российских бизнесменах примерно всё — поэтому главный редактор «Секрета Фирмы» решил с ним позавтракать.

— Как лучше — на «вы» или на «ты»?

— Ой, на «ты» лучше, если можно.

Официант: Яйца будут готовы в течение 15–20 минут.

— Супер. Но круассанчик пораньше желательно.

Официант: Круассан? Классический?

— Ну я заказывал, да. Его можно вперёд нести.

Официант: Подогреть?

— Чуть-чуть.

— Обычно, когда говоришь с человеком, который сделал нормальный бизнес — необязательно большой, просто нормальный, — сразу выясняется, что у него в роду есть купец, или производитель кирпичей, или директор завода, или что-то в этом духе. Кто у тебя в роду?

— Я на половинку по маме еврей, и дедушка рассказывал, что кто-то из родственников по еврейской линии был купцом первой гильдии, что для еврея в целом исключительный вариант. Он был чуть ли не один такой на всю Российскую империю. Где-то в районе Ростова он жил. А ещё дедушка одно время начальником поезда поработал и станции, но я не уверен, что это считается (смеётся).

— Я читал, что ты на самом деле не хотел заниматься бизнесом, тебя больше волновали такие вещи, как мир устроен, философия.

— Да, я на самом деле случайно влип. Я был айтишник-самоучка, мне нравилось что-нибудь внедрять, и мне реально было без разницы, что внедрять: большие серверочки запускать, либо интернет-банк, либо всякие коллаборейшн тулз делать, либо системы документооборота, моделирование бизнес-процессов.

— Учился на философском факультете УрГУ… Стал пастором методистской церкви в Екатеринбурге… Как тебя туда занесло?

— Я ещё в школе забрёл на их [методистов] службу, да так и остался. Они были жизнерадостные и простые. Ещё привлекало, что там сохранялся некий тонкий слой формальной религиозности. Там люди чем-то храм украшали, в отличие от каких-нибудь совсем простых протестантских ребятишек.

— Что нужно было сделать, чтобы стать пастором?

— Ой, раньше проще было, одобрила меня община — и всё. Я как-то внутри чувствовал с этим занятием и резонанс, и комфорт, и ощущение, что очень правильное и нужное дело делаю.

— А что делает пастор?

— Пасёт. Встречается с прихожанами. Плюс тогда время было, когда больнички совсем не снабжались, людей не было, мы ездили, например, в Верхнюю Пышму в больницу, вместо санитаров работали и помогали. За пациентами ухаживали, ну всякое.

— Тебе было комфортно, что ты молодой, а за тобой целая паства?

— Я тогда вообще плохо соображал (смеётся). Не уверен, что сейчас лучше, но молодой точно плохо соображал.

— Я так понимаю, что тогда тебе понравилось руководить или нет?

— Мне нравилось, скорее, что-то строить. Хотя по темпераменту мне всегда проще одному копошиться. Я такой классический отшельник.

— Но так же не бывает, чтобы классический отшельник построил структуру на 400 человек. Даже на 900, как в «Банке24.ру».

— Ну я же не один «двадцатичетвёрку» строил. В «двадцатичетвёрке» был основатель, который меня позвал, Сергей Лапшин — он сейчас разочаровался в банковском деле и занимается металлургией. Потом мы всё делали вместе с Эдуардом Пантелеевым. Ещё была куча людей вокруг, которая сейчас незаслуженно забыта, а я просто оказался их говорящей головой.

— Как у вас были устроены отношения с «Лайфом»?

— Там были крайне независимые банки со своими брендами и возможностью делать свои продукты, но они были связаны по умолчанию в одну группу. Чуваки умели покупать [банки] и потом существенно наращивать бизнес, потому что ведь как обычно: покупают, присоединяют и в лучшем случае остаётся половина бизнеса, треть. Ну то есть покупка — нарядная ширма. А с «двадцатичетвёркой» была отдельная история. Она была операционно никак не связана с другими банками «Лайфа» и, поскольку это был обособленный бизнес — не тот, который делали остальные банки, — они там, собственно, и приняли решение нас вывести за периметр. И в этом плане мы были достаточно самостоятельны, то есть по продуктам, по IT-системам, полностью были от группы отвязаны. (Официант ставит тарелку перед ним) О, спасибо огромное. Так, Боря — это круассан. Круассан — это Боря.

—Тебе приходилось читать проповеди?

— Угу.

— Учился этому или просто встал и начал читать?

— Встал и начал. Это было ужасно. На первой проповеди ушли все, остался один мальчик, который не успел уйти и был вынужден дослушать. Я до сих пор с трепетом вспоминаю, что я нёс (смеётся).

— В Америку поехал учиться по этой линии?

— Методистам было принципиально, чтобы человек нормально выучился. Я поступил на философский в Екате, в УрГу, и потом тут же поехал в маленький колледж Сентенари в Луизиане. У него часть акционеров была методистская, но это был полностью светский колледж. Я выбрал как основные предметы религиоведение, менеджмент и коммуникации. И иностранные языки. Нужно было ещё обязательно два языка учить, и это был треш — на английском пытаться учить немецкий и древнегреческий. Мне казалось, ещё чуть-чуть — и я мог лишиться крыши.

— Ты уже кодил?

— Да, я подрабатывал админом, веб-мастером и за всё интернетовское хозяйство колледжа отвечал. Мне, студентику, дали в подчинение взрослых дядь и теть, хотя это было не по правилам. Мы там сетку тянули, к интернету подключали, электронная почта, серверы, вот эта вся радость. Linux им поставил.

— А потом ты вернулся в Екатеринбург и угодил в банк «Северная казна» — как?

— Меня не взяли в телеком, и я очень не хотел идти в банки. Я считал их злом. Типа все российские банки как-то с мафией связаны. Я ведь в 1998 году вернулся, лихие 90-е прошли мимо меня, вернулся за месяц до дефолта. И потом вроде присмотрелся к людям в банке, нет, смотрю, люди вроде нормальные.

— И ты перестал работать пастором?

— Я совмещал долгое время, а потом меня выгнали.

— За что?

— Тогдашнее руководство в церкви меня очень хотело отправить в Москву, в магистратуру в семинарию, а я не хотел, предлагал сдать экзамены экстерном, типичная гордыня. Плюс они очень хотели, чтобы я бросил светскую работу, а я сказал, что это неправильно, в общем, поцапался. И система передавила, решила, что надо мне уйти...

— Вся эта история с нетворкингом, с коммуникациями, с тем, как строить общину, как люди друг с другом взаимодействуют, — она тебе помогла или первое время ты занимался чисто айтишными вещами?

— Несколько вещей не то чтобы усвоил, но… Я очень люблю брать на работу бывших старост, потому что... Начальники в какой-то момент начинают думать: «А куда ты денешься?» В светском мире надо заставить кого-то что-то делать, предложив ему за это мотивацию или жёсткую манипуляцию. Большая часть менеджеров — они такие, они другой картинки и не видят. А нормальная естественная жизнь компании, на мой взгляд, не должна строиться вокруг одного мудака, который говорит другим: «Вы можете думать, что я не прав, но если я вам ручку позолочу, то будете делать, как я сказал». При этом в любом коллективе есть тот, кто у всех на день рождения деньги собирает. Такой «давайте поздравим Петю». Это и есть правильный менеджер, которого свои же выбирают и говорят: «Слушай, нам нужна такая роль, чтобы мы между собой синхронизировались, и давай ты эту ролью играть будешь». Меня очень вдохновляет, когда большие боссы сидят рядом с программером, возятся в экранчике, пальчиком тычут, смотрят, как продукт развивается.

— А потом ты перестал узнавать людей, встреченных в коридоре, — когда их в «Банке24.ру» стало 900, так?

— Ну и они меня перестали узнавать. Кстати, у меня друг есть потрясающий в Екате, Женя Шароварин, такая легендарная личность, один из первых айтишников России. У него был крупнейший интегратор екатский, он его продал. И он мне сказал однажды: «Я тут шёл по коридору, не узнал сотрудника, вспомнил, что их в компании уже больше 50, и понял: надо продавать».

— Тёплая ламповая атмосфера ушла.

— Да-да-да.

— ОК, а ещё какие уроки ты вынес из управления методистской общиной?

— В идеале община видит цель за стенами своего здания. Во всех западных литургиях, что в католической, что протестантской, когда служба заканчивается, есть так называемый процешн. Когда они берут крест, и в начале богослужители выходят, а потом все за ними с рядов вытекают из храма. В этом большой символический смысл, что вот мы здесь все сбежались на часик, но снова сейчас выйдем за пределы этой коробки и вынесем эти свечки наружу.

— Кстати, помнишь, что всё начиналось с обратного? В Византии служба происходила на улице — шла процессия в храм, и там литургия заканчивалась.

— Да. В древних литургиях есть тема сбора и есть тема благословения, когда ты расходишься. Так вот в организации на самом деле большой труд сделать так, чтобы её члены не забыли: цель — снаружи. В больших компаниях куча сотрудников может годами не соприкасаться с клиентами и не создавать ценности. Легко спрятаться за кипиаями, презентациями, какой-то суетой, которая ни к чему не нужна. И кстати, в церкви есть такая поговорка: не бывает совершенной общины, и даже если бы она была, то в момент, когда ты к ней присоединишься, она перестанет быть совершенной. И в здоровой церкви должно быть понимание, что мы — толпа спасаемых болванов, которая каким-то чудом держится вместе. Компании крайне редко способны признать: мы — толпа старающихся мудаков.

— О да.

— Все же в чём-то несовершенны. Есть мудрые чуваки, которые это прямо вколотили это в своё учение, типа Адизеса. Кстати, Греф в Сбере растит такую культуру. Они очень радостные и легко могут себя уничижать и говорить: да, мы такие, но мы исправляемся. И это даёт им надежду. А как только сталкиваешься с организацией, которая крайне самодовольна… Помнишь, в «Пер Гюнте» шикарная фраза: «Чем тролль отличается от человека? — В разнице между "доволен будь" и "доволен будь собой"» (смеётся). Вот. Такая классическая болезнь организации: не признавать, что мы –— куча мудаков, которая хочет сделать что-то хорошее. Не-не, мы тут все молодцы, и мы всё знаем…

— Это очень важно. Почему я вообще захотел это интервью — потому что мы люди, которые пишут про и для предпринимателей, а вы те, кто предоставляет им услуги. Мы занимаемся примерно одним делом. И, как мне кажется, наш месседж совпадает — предприниматели (в самом широком смысле), вы занимаетесь правильным и классным делом. Да, вы можете быть несовершенны, как и мы, но вы наш клиент и мы вас дико ценим.

— Да, наши клиенты не заказывали учителя в виде банка, но если то, что мы показываем своими сервисами, как-то вдохновит, это будет супер. Кстати, какое-то время наши менеджеры приезжали к клиентам в бабочках. Но потом выяснилось, что есть города, которым больше нравятся менеджеры в бабочках, а есть, которым меньше. Был дискурс философский, что с этим делать. Ну есть два варианта: либо ребята сами решают, в чём приезжать, либо давайте херачить отдел надсмотра за ношением бабочек, депримацию за отсутствие бабочки на сделке. Мы подумали и решили не идти по второму пути. Есть народ, который приезжает в футболках, кольцах, татуировках.

— То есть вы это отпустили.

— Ага. Отпустили. У нас потрясающая команда и в целом, и команда бренда. Просто ради прикола могу показать канал в Slack, где менеджеры фоткаются с новыми клиентами.

— Вы такие модные, у вас Slack для коммуникаций.

— Да-да-да. В специальный чат кидают. Вот, например, фото с клиентами, у них интернет-магазин для детей (показывает на смартфоне).

— Сколько среди ваших клиентов ИП, а сколько ООО? Каков типичный клиент? Я подозреваю, что у вас не широкая аудитория, а вы попали в кого-то определённого.

— Она достаточно широкая — это десятки тысяч клиентов в разных городах и регионах. Мы о себе думаем как о кандидате на идеальный банк для предпринимателей, для малого бизнеса. У нас есть всё — от таксистов до достаточно крупных заводов. Некий средний клиент — предприниматель, который горит своим делом, не очень далеко ещё отошёл от своего бизнеса. У него, как правило, нет совета директоров. Хотя, конечно, есть соратники, бухгалтер, коммерческий директор. Группа товарищей. Ребята с айфончиком, с андроидиком, что-то такое. Где-то 40% из них — ИП.

— Кто они? Расскажи про русского предпринимателя — что это за тип, есть ли какие-то общие вещи у этих разных людей.

— Они шибзики в хорошем, очень хорошем смысле этого слова. Их если собрать за столом, они между собой очень быстро перезнакомятся, обменяются контактами, продадут друг другу и мне свои услуги. Они прямо дико активные, в них атомная станция энергии. Только ты зазевался — небольшая пауза в разговоре, — и ты уже покупаешь какую-нибудь виртуальную АТС.

— И поход в спа-салон.

— Да! Когда настроение портится, просто встречаешься с предпринимателями — и всё, сразу ОК. Меня один хлопчик дико вдохновил. Говорю с ним так деликатно: ну вот сейчас кризис, спад, то-сё (он занимается поставками мебельной фурнитуры, и сейчас явно не растут заказы мебели) ну что, фигово, да? Он говорит: ты что, если бы у меня было 100% рынка, в кризис мне и правда было бы тяжело. Но у меня доля рынка маленькая, и я могу даже на падающем рынке нормально расти. То есть они видят возможности!

— Как считаешь, это общечеловеческий тип? В США ты таких же встречал или есть в этой резвости что-то национальное?

— В США они поспокойнее, хотя всякие бывают. У нас предпринимательство ещё всё как молодое вино. Бродит.

— В том смысле, что есть общество, где договорились, что не надо воровать серебряные ложечки, а есть общество, где по этому поводу идёт бурная дискуссия?

— Да-да. А пол-ложечки украсть можно? А если дяди плохие — у них можно?

— Это очень интересно. Когда начинаешь изучать уголовные дела, заведённые на предпринимателей, понимаешь, что чуть ли не половина из них имеют такой, прости, генезис: пришёл человек к своему другу прокурору или менту и на своего конкурента попросил по-быстрому что-нибудь придумать. И намекнул, как можно это сделать.

— Я знаю дивное количество таких историй.

— То есть не надо думать, что предприниматели — это шибзики с горящими глазами, которые всем всё продают. На самом деле там огромное количество людей типа «жук» или «криминальный комбинатор».

— Да, это особенно чувствовалось одно время на Урале.

— Почему?

— Ребята не переучиваются со старой модели поведения. Вот у нас был выездной тренинг в гостиничке, которая принадлежала, скажем так, авторитетному бизнесмену. Это в центре города, я туда приехал на велике и пристегнул велик к столбику. Дело к вечеру, мы сидим говорим, собираемся выходить, и вдруг приходит чувак, вваливается и строго так: чей там велосипед? Я говорю: ну, мой. Он ещё более строго: выходите! Ну ладно, вышли. Я спрашиваю: что случилось. Он такой: немедленно переставьте, иначе мы его срежем. Ну то есть попросили бы нормально, я бы переставил. Выясняется, что это место…

— Место папы?

— Да, это место папы. И не то чтобы велик помешал поставить папин «мерседес». Но папу оскорбляет сам факт, что кто-то рядом с его местом припарковал сраный велик. Я посмотрел на это, послал товарищей и сказал: ну хотите — срезайте.

И они срезали велик. Я устроил скандал, вызвал милицию, они дико извинялись… Но отношение… К тебе пришли люди, принесли деньги… Но нет, бизнес — лишь антураж, типа босс при делах.

— В масштабах России это отношение как-то меняется?

— Есть люди из 90-х, тоже все потрёпанные, но они из честных бизнесменов, которые строили, обжигались, навоевались в своё время, но у них другое ДНК, они творцы, создающие мечту из ничего. И вот стоят рядом два кабака разных хозяев — и просто небо и земля. Речь же, на самом деле, о таком тюремном менталитете, есть он или нет в ДНК бизнеса. Зеков и бывших зеков издалека видно. Вот такой вот взгляд, покерфейс исподлобья, постоянное ожидание, что где-то подлянка, где-то подстава, лишнего не сказать, твой базар будет использован против тебя, право сильного, вычислить слабого — вот это всё. Мы с людьми из общины ходили в колонии, и я вдруг понял, что мы имеем на улицах то же самое [отношение], но просто чуть разведённое. То, что называют советской культурой, — это просто тюремная культура, чуть более разведённая. Есть регионы, где она более концентрирована, есть, где менее. Красная зона, бандитская зона, вертикаль власти, кто на кого стучит — есть в целом хороший тренд, что эта тюремная культура потихонечку уходит.

— В каком смысле уходит?

— Развеивается, как дым. До фига людей съездили за границу, ведут бизнес с буржуями очень даже цивилизованно. Часть граждан уже не выросла в этой атмосфере, они могут смотреть в глаза, искренно улыбаться. Они живые и не боятся свои эмоций. Лагерных этих замашек становится меньше на улицах и в среде бизнесменов.

— Как с яхтингом история у тебя началась?

— Меня в детстве сдали в яхт-клуб.

— Не тот крапивинский, где [владелец Домодедова Дмитрий] Каменщик ходил?

— Нет, Каменщик был рядышком, там два клуба соседи. Меня сдали в плавание, я с детишками сезон походил на «Оптимистах», а потом забросил, а потом 25 лет спустя случайно попал — знакомые позвали на большую яхту. Потрясающе, я вспомнил ощущение ветра на шее, крен… Там были 40-футовики, крейсерские яхты, не спортивные, но я всё вспомнил, это ощущение, когда она вдруг начинает тихо лететь, такое а-а-а-а! Хочу.

— Ясно, понятно.

— Я начал везде ходить, участвовать, учиться и наконец через Атлантику сходил. 40-футовая лодочка была такая брутальная, самодельная, турецкая, текла изо всех щелей. И мы на ней так отважно пошли. Раздолбалось всё что можно. Мачта вот так вот гуляла, электроника вся вырубилась. Яхта в шторм и дождь текла, десять вёдер в час вычерпывали. Один дежурный сидел на компасе и циферки говорил, а второй рулил.

— Не было ощущения закрытой комнаты?

— Нет, но страшно периодически было. Стоишь ночью на вахте и думаешь: а вдруг сейчас кракен вылезет!? Ещё почему-то очень подлодок боялся, хотя, по-хорошему, нужно было бояться китов и контейнеров. Контейнеры смывает с сухогрузов, и они полупритопленные плавают. А киты спят, и в них можно въехать тоже, не заметив. Пара неаккуратных движений, особенно в плохую погоду, — и вечер резко перестаёт быть томным.

— ОК, а какую-нибудь менеджерскую мудрость ты же наверняка приобрёл через яхтинг?

— Ну есть, например, древняя тема, как пиратские кораблики были устроены. Капитана могли выбрать. Капитан был больше идеолог. Чего делать, как делать. Но вот этой большой кораблятиной управлять сложно: много людей, они должны синхронно что-то тянуть, опускать. Для этого была роль злого боцмана. То есть СОО. И если не любили капитана, его могли смещать, чёрная метка, все дела. А у боцмана была роль, которую все принимали. Это было нормально — не любить боцмана, но за это ничего не делали. Все понимали, что нужен чувак, который свистит в свисток, всех гоняет. Иначе у всех будут проблемы совсем другого порядка. Я специализировался на боцманстве всю сознательную жизнь, а потом вдруг перестал.

— Хорошо, а ещё какие менеджерские лайфхаки?

— Если понятно, что будет шторм, хорошая морская практика говорит, что всем нужно покушать и опытных товарищей отправить спать. Чтобы в начале истрепало всю молодёжь, а потом вышли опытные, сытые, выспавшиеся товарищи и как-то тянули тему дальше. Когда у «Банка24.ру» лицензию отозвали, то мы выпинывали отдыхать всех, кого можно. Я говорил: такая осень, в Турции сейчас тепло и туда дешёвые туры, чего вы тут будете сидеть переживать, всё равно ни на что не повлияете, а отдохнуть никому не помешает.

— В итоге то, как вела себя команда, тебя порадовало?

— Были нюансы, были эксцессы, но в целом, возвращаясь к теме несовершенства, мы ж не куча идеальных людей, которая всем показывает, как надо. Некоторые люди потрясающе раскрылись, команда даже выросла. Позитивных проявлений было много.

— Вы уже вернулись по количеству клиентов на уровень «двадцатичетвёрки»?

— За год из старой базы мы вернули больше половины клиентов, но в то же время и приобрели новых. Так что мы на том же уровне. Часто видим, что люди поменяли ООО, но мы понимаем, что это либо тот же бизнес, либо знакомые знакомых пришли к нам.

— В «Банке24.ру» вы вообще в операционном плюсе были?

— «Двадцатичетвёрка» зарабатывала 800–900 млн рублей в год.

— У «Точки» на сайте написано: если у вас косяки с документами, наш менеджер может приехать и объяснить, как допилить документы, что изменить и так далее.

— Если перед менеджером криминал, то он откажет. Но если мы видим, что клиент нормальный, просто не понимает, как правильно, то наш долг подсказать… Например, есть странные люди, которые снимают много налички, но они не обналичники, они с ней едут в Metro и там покупают еду в ресторан или хозтовары в офис за наличку. Тот же Metro в результате тоже мучается с кэшем. Казалось бы, шоркни корпоративной картой, проведи красиво расходы, если нужно возмещение НДС, то мы сами скажем, где в Metro взять нужную бумажку, где дают счета-фактуры там для возмещения НДС, как нормально отчитаться, и выдадим памятку бухгалтеру, как правильно и легко проводить эти расходы.

— То есть ваш менеджер не просто подписывает, но смотрит на клиента.

— Да, он проверяет все бумажки, убеждается, что Петя — это Петя, а не Коля. Показывает, как пользоваться, помогает сделать initial setup. И если он видит, что бизнесмен — не бизнесмен, то его задача…

— …технично слиться.

(Смеётся.)

— Понятно. Эти менеджеры, которые выезжают, они вполне себе ключевые люди.

— И их решение обжалованию не подлежит. Если менеджер на встрече отказал, я не смогу потом переиграть.

— В каких регионах вас ещё нет?

— Мы везде, во всех миллионниках работаем, и поменьше городки тоже сейчас появились.

— Так, ну навскидку… Якутск?

— Да, там есть маленький гешефт.

— Понятно. Я давно хочу посчитать, сколько на самом деле ООО и ИП на Руси.

— Если брать и ИП, и ООО — их будет, мне кажется, 1,7–1,8 млн на всю Русь. Не больше 2 млн точно. Из них половину я бы дисконтировал как технички. Реальное количество малых бизнесов — 1 млн.

Мы, кстати, интересную вещь выяснили. У нас чуть ли не треть клиентов ходит на работу. То есть у них бизнесок, раньше это называлось халтурой, либо просто держат ооошечку под вялотекущий бизнес. Ещё частый случай — пучок компаний вокруг одного бизнеса. Самый простой пример — это кабаки, где шеркаешь картой, а тебе делают две транзакции: одну на бухло, другую на еду. Или: вот эта компания у нас для тендеров, в этой у нас активы, а это ИП, где мы с безэндээсниками работаем. Поэтому я и насчитал не больше 1 млн реально работающих бизнесов. И мои последние наблюдения заключаются в том, что есть сильный отток из предпринимателей в наём.

— С чем это связываешь?

— Ну кризис. Я просто смотрю на улицы. В Москве на Тверскую, в других городах тоже на центральную. И там объявления: аренда, аренда, одна висячая аренда. Это значит, что сейчас тяжело собственнику помещения, особенно если оно у него кредитное. И тому, кто там до этого сидел, — тому тоже никак.

— Ещё и банку тяжело, у которого помещение в залоге.

— Да. В тучные года, по большому счёту, всё росло. И не то что было надо постараться, чтобы не получилось, но эскалатор ехал вверх. Люди всё больше тратили, ты где-то с этим рядом был — сильно не лажай, всё сойдётся. А сейчас другая игра. Всем розданы совсем другие карты — каждый ход важен. (Звонок.) Сорри. Привет, да-да-да, я приехал, я разговариваю, у меня с 11:30 до 12:30 встреча, а потом я буду бегать по министерствам, ты там будешь? Давай. Ага… Я «Открытие» так называю, для регионалов всё в Москве — «министерство». Они демократичные, открытые ребята.

— Ты по министерствам ходишь вот в этом виндстоппере?

— Ага.

— Большой стиль!

— Они не против.

— Ты во всех интервью рассказывал, что искал акционеров для будущей «Точки» с точки зрения химии, возникающей между людьми. Можешь как-то эту химию и жизнь описать? Что ты искал? Просто гибких мозгов у акционеров, независимости команды?

— Я хотел сохранить команду и подходы. Мы, по большому счету, искали из всех больших крыш самую гибкую в ментальном плане, людей, которым бы правда нужен был диджитал-бизнес и сервис для МСБ.

— А почему в Сбер не пошли?

— Мы с ними очень хорошо продвинулись в переговорах, просто им, наверное, нужно было немного больше времени, может быть, не вся команда и т. д.

— Понимаю. У нас была похожая история, но в меньших масштабах. Была маленькая редакция, нас объединили с другим изданием компании, продав это объединение в духе «мы будем делать большую крутую вещь», а на самом деле выяснилось, что всё не так, у акционеров своя игра была. И когда мы эту игру распознали, стали искать, где продолжить самостоятельно работать. Были переговоры с разными медиакомпаниями, и в итоге мы выбрали максимально автономный вариант.

— Ага. Вот мне тоже была очень важна команда и самостоятельность. Софт воссоздать — не rocket science. А вот контролировать весь процесс от софта до клиента, чтобы получился потрясающий сервис, — это та самая химия между людьми нужна. Если бы всё было так просто, можно было у кого-нибудь похожего стырить стопку инструкций, поменять название банка и начать работать. А с ценностями так — вначале ты их транслируешь, а потом они становятся больше тебя. И если ты хочешь, чтобы они жили дальше, ты тоже должен им подчиняться.

— У тебя 900 человек. Как транслировать эти ценности каждому?

— Честный ответ: не знаю. А нечестный — начать давать рецепты и советы.

— И всё-таки: как ты искренне клиентоориентированных людей внутри компании растишь?

— Уже давно не я ращу, компания и отбирает, и растит. Тут дело такое. Иногда я сам могу как-то не клиентоориентированно себя повести. Ну мало ли, буду невыспавшийся. Вопрос в том, чтобы внутри компании была такая среда, которая в тот же момент ткнёт в меня палкой и пристыдит: «У нас так не принято». И наоборот, когда сотрудник говорит, потупив взор, клиенту: вы знаете, у нас тут такие дебильные правила, их какие-то гондоны придумали… И себя как бы отделяет от компании и её дела…

— Это самое худшее, да.

— Ага, это ужасно. Гораздо тяжелее сказать, что «Точка» — это и есть я. Если «Точка» с каким-то клиентом не так сработала — с одной стороны, это же не я был, кто накосячил, не я нахамил, не я не ответил, это был не я. Но с другой — это был именно я. И пока мне стыдно за других, у всего нашего предприятия есть надежда. И пока есть критическое количество людей, которым стыдно, эта надежда сильна.

— У тебя есть большая цель, прикладная? Типа «хочу половину всех работающих ИП в России».

— У нас ближайшая цель — чтобы клиентами стали 10% малого бизнеса. Каждое десятое малое предприятие в России. Но настоящая цель — это делать мир удобным для бизнеса.

— Наверное, вы зарабатывает на нескольких крупных клиентах, а вся эта история с малыми бизнесами — как бы часть воронки продаж…

— Нет, мы ко всем одинаково относимся и зарабатываем не на крупных. Но правило Парето никто не отменял, всегда 20% усилий дают 80% результата. С другой стороны, когда клиент очень крупный, он будет просить совсем другое. Скажет: слушай, мне нужна твоя мобилка, вопросы решать по-быстрому. И... я не то что не хочу людям помогать, но меня гораздо больше вштыривает «малышу» помочь. И мы хорошо умеем делать именно это — давать услуги хорошего глубокого качества малому бизнесу, который его обычно в России не получает, делать жизнь предпринимателя проще и красочней. Мы не private banking, мы хорошо работающий душевный конвейер.

Фотография на обложке: Арсений Несходимов / «Секрет Фирмы»