17 апреля 2017 года в 15:28

Алексей Мартыненко («Умалат»): «Иностранцы не вернутся — полка уже занята»

Крупнейший российский производитель моцареллы — об итогах трёх лет сырозамещения

Алексей Мартыненко («Умалат»): «Иностранцы не вернутся — полка уже занята»

Продовольственное эмбарго, оставившее россиян без европейского сыра, действует уже три года. Именно столько созревает лучший пармезан, но производство твёрдых сыров в России никто толком так и не освоил. Зато сегмент свежих сыров — моцареллы, рикотты, маскарпоне — каждый год рос на десятки процентов. «Секрет» узнал у основателя компании «Умалат» Алексея Мартыненко, не боится ли крупнейший российский производитель моцареллы, что когда-нибудь антисанкции всё же отменят. Кроме того, в этом интервью Мартыненко впервые рассказал о решении отойти от оперативного управления, а уже после разговора стало известно, что в конце прошлого года бизнесмен выкупил акции у своих инвесторов и стал единоличным владельцем компании.

«Потребитель требует калорий и низких цен»

— Как вы оцениваете итоги трёх лет сырозамещения? Что заменить удалось, чего — не хватает?

— Если мы говорим о премиальном сегменте, то заместить не удалось качественные европейские твёрдые сыры из коровьего молока (и тем более из овечьего и козьего), а также сыры, привязанные к месту происхождения. Такие сыры, как, например, пармезан (Parmigiano Reggiano) или буйволиная моцарелла (Mozzarella di bufala di Campana), просто невозможно заместить.

Что касается мягких сыров из коровьего молока (таких, как моцарелла, рикотта или маскарпоне), произошло, как мне кажется, полное импортозамещение. Российские и белорусские производители смогли создать продукт, который по качеству не отличается от итальянского. Его, собственно, и делают по итальянской технологии.

Потребитель в итоге даже выиграл, потому что теперь он может есть сыр свежим и покупать его по более низким ценам. Перевозка — это время. Оно ухудшает вкус и текстуру продукта. Но это если мы говорим о мягких сырах. В случае твёрдых сыров длительное созревание, наоборот, улучшает характеристики.

— Почему за три года не научились делать пармезан?

— Настоящий пармезан невозможно заместить. Потребители знают не столько пармезан как сорт, сколько торговую марку — Parmigiano Reggiano.

Производство Parmigiano начинается не на заводе и заканчивается не там. Всё начинается на ферме в провинции Парма, где государственные инспекторы следят за состоянием коров. Технология требует использовать непастеризованное молоко — то есть молоко, которое предварительно не подвергается температурной обработке. При этом и в России, и в Италии это запрещено. Согласно регламенту производители должны пастеризовать молоко, иначе через него людям могут передаваться болезни. Поэтому очень важно чтобы все коровы в стаде были здоровы, и за этим пристально следят. Второй фактор — уникальная технология. Третий — долгая выдержка.

Пармезан созревает от 12 до 36 месяцев в специальных хранилищах вне завода, где государственные инспекторы следят за его качеством. Эти хранилища финансируются крупными банками — обычному заводу не под силу держать такой объём замороженных средств.

В России достаточно дорогие деньги и непредсказуемая экономическая ситуация. Даже если бы в момент эмбарго кто-то начал производить пармезан, он бы ещё не созрел.

— Хотя бы 12-месячный…

— Теоретически какой-то, наверно, можно было бы получить. Но лучший Parmigiano — 36-месячной выдержки. На самом деле есть продукты, которые невозможно заместить. Да и не нужно. Точно так же мы не можем заместить буйволиную моцареллу. В России, насколько мне известно, пока нет буйволиных ферм. Наверно, у нас слишком холодно...

— В целом качество сыра в России за три года упало?

— Я не вижу каких-то больших изменений. Российский сыр как был за редким исключением среднего качества, так и остался. Я говорю сейчас о твёрдых сырах, потому что в потребительской корзине 70–80% занимают «Российский», «Пошехонский» и т. д.

Всё из-за того, что процесс созревания у нас короткий, а качество сырья — посредственное. Мы, например, покупаем небольшие объёмы молока и можем выбирать молоко только высшего сорта, но для производства твёрдых сыров нужны большие объёмы, и такого количества молока высшего сорта на рынке просто нет.

Доля фальсификата, может, даже снизилась. Хотя я видел предложения продавцов пальмового масла, в которых говорится, что их продукт в анализах определяется как молочный жир. Может, они и правда научились обходить тесты. Определить содержание пальмового масла даже с помощью анализов хорошей лаборатории очень сложно.

Пальмовое масло остаётся большой проблемой. Потребитель требует калорий, требует низких цен. Соответственно, и позиция большинства сетей сейчас такая: продаём не продукты, а калории.

— А цены сильно выросли?

— У нас и наших конкурентов цены за последний год выросли примерно на 10%, хотя молоко подорожало где-то на 25%.

— Как так вышло?

— Мы стали больше производить, рост конкуренции заставил оптимизировать многие процессы. Кроме того, мы понимаем, что зимой молоко всегда стоит дороже, поэтому рассчитываем, что летом цены будут ниже и таким образом наши затраты уравновесятся. Но это мягкие сыры. Твёрдые — другой продукт. О них я ничего сказать не могу. Если вы производите только помидоры, скорее всего, не очень хорошо понимаете, сколько должны стоить огурцы.

«Не думаю, что антисанкции скоро отменят»

— Ваш бизнес сейчас растёт?

— За прошлый год мы выросли на 13% по объёму продаж и на 25% по выручке. Это произошло как раз за счёт увеличения производства и индексации стоимости конечного продукта в соответствии с динамикой цен на сырьё. Выручка поднялась с 1,6 млрд рублей до 1,9 млрд, а всего мы произвели около 4700 т.

Больше всего мы сейчас производим сулугуни, на втором месте — адыгейский. Бренд «Умалат» вырос на 21%, его доля сейчас составляет 40–45% всего объёма производства. На наш премиальный бренд Unagrande приходится 25%, но с середины прошлого года по сегодняшний день он вырос примерно на 80%.

Более демократичный бренд Pretto не вырос, и мы занимаемся его ребрендингом. Цена на продукцию под этой маркой хорошая, но потребители хотят больше эмоций. Мы это видим по бренду Unagrande. Хотя он дороже, его выбирают, потому что он ассоциируется с Италией, здоровьем, свежестью.

— Что произойдёт с вашим бизнесом, если российские власти откажутся от антисанкций?

— Я не думаю, что антисанкции скоро отменят. Но даже если это произойдёт, не вижу в этом большой проблемы. Сегмент свежих сыров уже самодостаточен. Иностранные компании с заводами не в России (в России есть производства иностранных компаний) сюда не придут, потому что их продукция стоит дороже, а её качество точно не выше. Полка уже занята. Пострадаем не мы, а производители молока. Оно из-за конкуренции точно подешевеет.

Другое дело, что в случае отмены антисанкций люди будут покупать не только моцареллу, но и, например, пармезан или премиальную колбасу. Это может привести к общему оттоку потребителей из категории свежих сыров. Да, наверно, наша маржинальность снизится. Но мы за эти три года много сделали для повышения эффективности. Если антисанкции продержатся ещё год или два, по инженерной оснащённости мы будем уже на уровне лучших европейских предприятий.

— Что именно вы сделали?

— В 2013 году мы произвели 2905 т сыра, в 2014-м — 3700, в 2015-м — 4155, 2016 — 4700. Мы увеличиваем мощности и только за прошлый год вложили в переоборудование завода 300 млн рублей, в 2015-м — где-то 200 млн. В этом году тоже планируем потратить около 300 млн.

Вкладываем в основном в модернизацию оборудования, которое позволяет одновременно стабилизировать качество и увеличить мощность. Например, раньше у нас была плавильная машина мощностью 400 кг в час, а сейчас — 2 т в час.

Чтобы расти, нужно улучшать производство, менять рынок и менять компанию. Наша стратегия состоит в том, чтобы расти больше чем на 13% в год. Мы ожидали, что вырастем больше, но есть ограничения, особенно когда идёт реконструкция и в какие-то дни приходится останавливать завод.

Нам тяжелее, чем некоторым конкурентам, у тех уже есть хорошие заводы, в которые были вложены десятки миллионов евро. В одном случае это итальянские деньги, в другом — белорусские.

— О каких конкурентах вы говорите?

— Есть два бренда — Bonfesto и Galbani.

— Они больше вас производят?

— По каким-то продуктам лидеры мы, по каким-то — они. По моцарелле в рассоле для салатов, например, мы меньше, чем Galbani, но больше, чем Bonfesto. При этом ни те ни другие не играют в сегменте адыгейского сыра и сулугуни. Мы три игрока, сопоставимые по объёмам и по выручке. Хотя, я думаю, мы всё-таки больше, чем Galbani, производим.

— От чего ещё, помимо цен на молоко, критически зависит ваше производство?

— Сыры, которые мы производим, состоят из трёх компонентов: молока, соли (в свежих сырах минимальный процент в категории сыров — около 1%) и заквасочных культур. Последние мы привозим из Италии, в России их нет. Сами мы даже не пытались производить — это совсем другой бизнес, в основе которого лежат десятки лет научных исследований.

«С марта во главе компании наёмный менеджер»

— У вас есть ещё один бизнес — производитель кормов для сельскохозяйственных животных «Мустанг». Вы им лично не занимаетесь и все силы отдаёте сыру?

— Да, три года назад передал управление генеральному директору. Я, конечно, интересуюсь этим бизнесом, знаю, что там происходит, но операционно не участвую. Мало того, я и в «Умалате» буквально месяц назад официально передал операционное управление наёмному менеджеру, хотя пока ещё активно вовлечён в процесс.

Операционный бизнес — это время и нервы, а я хочу заниматься стратегией, вопросами целеполагания, культуры, ценностей компании. Мне кажется, это моя сильная сторона. А вот выяснять, почему какой-то товар не отгружён, я не люблю.

— Тяжело далось решение?

— Это обычный этап развития бизнеса — когда компания становится на ноги вместе с основателем, а потом идёт к расцвету вместе с профессиональным менеджментом. Я пытался с самого начала отдать операционное управление приглашённым менеджерам, но потом понял, что это не работает. Ценности менеджеров и их представления о том, как должна выглядеть компания, сильно отличались от моих.

Окончательно уйти из «Мустанга» и сфокусироваться на «Умалате» я решил после консультаций с профессорами Гарвардской школы бизнеса — в частности, с Борисом Гройсбергом. Он объяснил мне, почему приглашённые менеджеры часто неэффективны и что нужно сделать, чтобы это исправить. А ещё в тот момент как раз ввели антисанкции, и я понял, что открылись новые возможности. Привлечение денег, реконструкция завода, построение культуры компании — это ответственность, риски и та работа, которую лучше всего выполнит основатель.

— Кажется, вы вообще в Севск, где у вас завод, на какое-то время переезжали.

— Да я вообще живу в машине. У меня там две подушки, два пледа и термос. Курсирую туда и обратно. В Севске у нашей компании есть дом, в котором живут приезжающие сотрудники вроде меня, но сейчас мы ещё строим гостиницу. Севск далеко от больших городов, и он маленький (около 7000 человек всего), поэтому приличной гостиницы там нет. А на заводе работают технологи, начальники производства, руководители по качеству, главные инженеры — некоторые из других городов. И большинство из них проводят в Севске три недели с одним выходным, а потом на неделю едут домой отдыхать. В таком режиме мы уже лет восемь.

— Откуда вы их всех привезли?

— Начальник производства и технолог — из Краснодара, консультант — из Италии. Он на заводе не находится постоянно, но приезжает раз в два месяца на неделю — посмотреть, всё ли нормально с точки зрения качества, соблюдения технологии и т. д. Мы с ним постоянно консультируемся, если есть какие-то вопросы — с той же закупкой оборудования, например.

Всего у нас четыре итальянских специалиста, работающих в компании по контракту. Мне даже пришлось выучить итальянский, потому что в производстве сыра технологи — самые важные люди. Можно иметь отличный завод, но производить плохой сыр, потому что нет отлаженной технологии.

Во всём, что касается качества, я просто сумасшедший — номер моего мобильного, например, указан на каждой пачке сливочного масла «Умалатте», которое мы производим. Вопросам качества я даю свои имя и фамилию. И масло иногда даже использую как визитную карточку, прихожу с ним на встречи.

Потребители тоже обращаются. Недавно позвонила девушка — спросила, почему масло у нас то жёлтое, то белое. Объяснил, что мы не используем красители и поэтому, в зависимости от молока, от того, чем корову кормили, масло может быть желтее или белее.

— Сейчас попросите убрать номер телефона с упаковки? Раз уж перестаёте заниматься оперативным управлением…

— Нет, почему? Контроль качества я оставляю за собой. Как акционеру мне этот вопрос очень важен, потому что качество — суть нашего бизнеса. Если в нашей стратегии не будет качества, бизнеса не будет — и все деньги, которые мы вложили, потеряются.

Важен и вопрос культуры компании, потому что без неё бизнес не работает эффективно, очень много потерь из-за отсутствия доверия. Нет культуры — никакие запреты и проверки не помогут.

Ну и вопросы финансовой отчётности и стратегии: что инвестируем, куда, на какие рынки выходим — так же как и в бизнесе «Мустанга». Стратегические вопросы в обеих компаниях я оставляю за собой.

«Бизнес любит собранных»

— Будете развивать ещё какой-нибудь бизнес?

— Мы сейчас открываем компанию, которая будет дистрибутировать и продвигать наше мобильное приложение UnagrandeYogaClub с видеоуроками для занятий йогой — под брендом YogaDay. Хотим выйти на американский рынок, там многие занимаются йогой.

Ещё изучаем европейский и японский рынки, а вообще собираемся перевести приложение на десять языков. Не знаем ещё, какой рынок выстрелит, но уверены, что это будет интересный опыт. Сейчас в России по нашему приложению занимаются йогой где-то 30 000 человек, и ещё 70 000 — на YouTube. Это притом, что у нас нет приложения для Android, мы только планируем его делать.

— Это очень далеко от того, чем вы раньше занимались. У вас есть партнёр?

— В этом проекте — да. Это Максим Дергилев, который занимается продвижением Unagrande в сфере диджитал. В принципе, бизнес YogaDay — это его идея. И мы вместе с ним решили открыть такую компанию. Приложение уже есть, но мы его постоянно дорабатываем. Продукт должен быть готов месяца через три-четыре.

— Неужели в App Store и Google Play нет других таких приложений?

— Есть похожие, но мы придумали такие фишки и преимущества, которых нет ни у кого.

— Сами йогой занимаетесь?

— Каждый день. Суть в чём? Мы хотим сделать так, чтобы людям было комфортно заниматься по нашим урокам. Мы не хотим показать, что мы крутые йоги. Это вообще скорее даже не йога, а физкультура. Утром сделать зарядку — это к нам. А дальше уже есть комплексы для развития гибкости или для похудения, разминки для тех, кто занимается бегом, упражнения, которые нужно делать перед сном, и т. д. Разработаны все упражнения при этом группой очень профессиональных йогов.

— Когда вы поняли, что приложение, придуманное для продвижения вашего сыра, можно развить в самостоятельный проект?

— В первый год, когда мы были нацелены исключительно на продвижение сыра, мы ещё не знали — может, это никому и не интересно будет. Но когда мы посмотрели на ту ценность, которую мы несём для нашего потребителя, для нашего клиента, поняли, что это может быть и отдельный бизнес. Так что теперь вот у нас такой небольшой стартап, планируем продавать этот продукт там, где мы не продаём сыр. В России базовое приложение останется бесплатным.

— Какую сумму вы готовы потратить на продвижение?

— Честно — не знаю. Будем смотреть по ситуации. Вообще-то не хотим много тратить. Считаем, что продукт хороший — и информация о нём будет из уст в уста передаваться. Здесь в России мы 100 000 пользователей набрали, не рекламируя себя. Планируем, конечно, что будет органический рост. Если придётся целенаправленно продвигать, будем искать инвесторов или привлекать кредиты. Пока мы об этом не думаем, пока есть желание создать законченный правильный продукт.

— Как долго вы этим будете заниматься, тоже не знаете?

— Мы наслаждаемся процессом. Цель хорошая, у нас нет дедлайнов. С одной стороны, это хорошо — мы его делаем в достаточно расслабленном состоянии, с творческими людьми. С другой стороны — плохо, потому что бизнес не любит расслабленность. Бизнес любит собранных, дисциплинированных людей, готовых сделать для общества важные и полезные вещи.

— У вас же и с «Умалатом» подобное было?

— Да, здесь мы тоже наслаждались процессом девять лет, получали убытки. За это время я его несколько раз хотел закрыть, пока в 2012 году не стали устойчиво зарабатывать прибыль. Сложнее было не прибыльным стать, а поменять менталитет сотрудников. За годы социалистического строя, который пытался всех уравнять, у людей напрочь отбило желание работать.

— В чём это проявляется?

— Во всём. Вы говорите, что нужно сделать так, уходите, а человек делает по-другому. Выясняете, почему он так сделал, отвечает, что думал, что «так будет лучше», приходится снова объяснять про технологию.

В нашем бизнесе важна именно педантичность в исполнении, потому что есть десятки параметров, которые нужно соблюдать: время, температура, pH... Должна быть лаборатория. Это командная работа — достаточно интенсивная, напряжённая и ответственная. Мы с итальянцами, засучив рукава, показывали и рассказывали, фактически живя на заводе, объясняли, что делать, какие показатели измерять, внедряли технологические карты. Дальше уже смотрели на результат.

Лентяев выкидывали. Один раз я целую бригаду из восьми человек уволил за то, что не соблюдали технологию. Посмотрел по камерам и увидел, что они формы для адыгейского сыра не вымыли…

— Часто камеры смотрите?

— Сейчас — редко. У нас же не только камеры. Ещё есть записи в аналитических журналах, где фиксируется каждый шаг, анализы, есть отдельный менеджер по качеству, который мне подчиняется. Люди должны быть уверенными в себе профессионалами.

Мы не ругаем за ошибки, но, если проблема в том, что человек не понимает замечаний, очевидно, что ему нужно заниматься другой работой.

При этом к исполнительности у меня претензий нет — люди работящие, стараются. Вообще, большой текучки у нас нет — 95% людей работают на заводе уже давно.

«Росприроднадзор поспешил»

— Летом у вас была неприятная ситуация: на заводе произошла утечка отходов — и в тот же день на реке Сев всплыла мёртвая рыба. На вас подали в суд, который угрожал штрафом в 70 млн рублей. Как всё разрешилось?

— Ещё не разрешилось, суд будет в ближайшее время. Я надеюсь, что все обвинения с нас снимут, потому что очевидно, что эти два факта — просто неприятное совпадение.

К сожалению, в тот же день, когда в реке погибла рыба, из-за ремонтных работ, которые вела подрядная организация, на очистных нашего завода случился прорыв. Но это произошло в километре от реки, и все службы — Росприроднадзор, Роспотребнадзор, департамент природных ресурсов Брянской области, Природоохранная прокуратура — подтвердили, что в реку сточные воды не попали. Тем не менее Росприроднадзор поспешно решил, что виноваты именно мы.

Рыба чаще всего гибнет от недостатка кислорода, вызванного жарой, дождями, цветением водорослей, которые выделяют токсины. В материалах дела есть анализы, из которых следует, что уровень кислорода был в два раза ниже нормы не только ниже по течению от наших очистных, но и выше.

Мы эту тему хорошо изучили: в июле-августе 2016 года в России было 155 аналогичных случаев, и один из случаев произошёл на пять дней раньше в бассейне реки Днепр, куда впадает река Сев. Также мы выяснили, что наши отходы, на 90% состоящие из воды и остатков после мойки труб на заводе, относятся к четвёртому классу опасности (первый — «очень опасные», пятый — «неопасные») и в принципе не могут являться причиной гибели рыбы.

Все местные телеканалы приехали, взяли воду из очистных, смешали с обычной водой на 50% и посадили туда рыбу в надежде, что она умрёт, но этого не случилось ни через три часа, ни через 24. Эти сюжеты были показаны местными телеканалами.

— Я читала, что ваши сотрудники ходили к прокурору…

— Интересно наблюдать, как эта проблема сплотила людей, которые работают на предприятии. Они заняли активную позицию — за два дня собрали 980 подписей под требованием непредвзятого расследования. Мы в Севске градообразующее предприятие. Доходы района — 3,5 млрд рублей в год, а компания «Умалат» производит продукции примерно на 2 млрд. рублей. У нас 300 человек, которые получают достаточно высокую зарплату, в среднем — 50 000 рублей в месяц.

— А переезжать вы разве не собирались? Кажется, у вас было какое-то предложение.

Действительно, есть предложение от заместителя губернатора Московской области, и нам даже обещают компенсировать до 20% капитальных затрат. Но сам процесс переезда мне пока непонятен. Нужно будет заново всё строить, встанут те же проблемы с очистными, электричеством, газом…

И даже с моральной точки зрения: если мы уйдём из Севска — как город будет жить? Наверное, не пропадёт, но люди, которые работают на заводе, нас устраивают. Они прошли с нами тяжёлый путь, изменили своё сознание. Зачем их бросать? Я в жизни вообще ничего не бросаю.

«Каждый человек хочет быть полезным»

— Вы упомянули учёбу в Бизнес-школе Гарварда…

— Каждый человек должен развиваться. Я случайно туда попал: зашёл на сайт — выбрал себе программу. Сначала изучал финансы, потом прошёл курс для владельцев бизнеса.

Система обучения в Гарварде базируется на кейсах. Мы изучали, через какие трудности прошли Apple, Microsoft и другие компании — всего разобрали порядка 140 кейсов. Это хорошая возможность подумать и научиться принимать решения. Я, например, поменял систему управления в компании.

— Как именно?

— Вовлекаю людей в решение стратегических вопросов. Стратегия не должна исходить только от собственника бизнеса. Чтобы заставить сотрудников придерживаться стратегии, нужно, чтобы они сами её разработали. В идеале её нужно сформулировать в одном предложении — но не более 40–50 слов.

Я уже написал суть: мы хотим, чтобы люди полюбили наши сыры, и добиваемся этого за счёт выпуска качественных сыров с чистым и одинаковым вкусом, крепких брендов и инноваций. Но это идёт от меня, и я до сих пор не могу сделать так, чтобы люди в компании это разделяли на 100%. А вот в компании «Мустанг» люди сами разработали стратегию, и там идут дела гораздо лучше. Они её разработали — они её и исполняют.

Ещё я много внимания стал уделять ценностям. На днях мы час на совещании разбирали предложение уволить одного человека. У нас есть ценность, что мы вкладываем в любого сотрудника силы и энергию, но сразу расстаёмся, если становится очевидным, что сотрудник не разделяет ценности. Меня интересовало, достаточно ли мы сил и энергии вложили в этого сотрудника и насколько очевидно, что он не разделяет ценности, чтобы так быстро с ним расстаться.

— Как рабочие реагируют на ваши идеи?

— Положительно. Человек меняет отношение к работе, когда понимает, что его голос важен, когда перестаёт считать себя просто винтиком. Мы делаем раз в месяц «кружки качества», где все — руководители и рабочие — обсуждают проблемы и придумывают, как эффективно их решить. Каждый высказывается по желанию.

— А вам не кажется, что наёмный работник никогда не сможет относиться к бизнесу так, как к нему относится собственник?

— Не кажется. Сотрудники могут верить в цель точно так же, как собственник. Это недооценка людей — считать, что собственнику это надо, а другим не надо. Другим надо ещё больше, чем собственнику. Каждому человеку хочется самореализоваться. Эта потребность дана нам Богом, природой. Каждый человек хочет быть полезным.

Фотографии: Александр Карнюхин / «Секрет Фирмы»

Обсудить ()
Новости партнеров