Зачем менять сотрудников местами

Большинство провалов на проектах происходит, когда два участника бизнес-процесса действуют только в рамках своих обязанностей. Когда задача переходит к следующему звену, обязательно что-то идёт не так, и, если вторая сторона не готова мыслить шире своего функционала, гарантированно получится разрыв цепи. Временная ротация команды поможет разным департаментам лучше понимать потребности друг друга. Такую практику давно внедрили, например, в Mail.Ru, McDonald’s, Sony и Honda — там руководители отделов сбыта временно меняются с начальниками департаментов снабжения. Вот чем полезен этот метод.

Коллеги из разных отделов поймут логику друг друга

Ротация бывает двух видов: горизонтальная и вертикальная. В первом случае меняются местами сотрудники, которые находятся на одной ступени корпоративной иерархии, например сотрудники отделов закупок и реализации. Горизонтальная ротация позволяет сотруднику компании увидеть, что происходит с проектом после того, как он передал его следующему звену, столкнуться со всеми его проблемами и понять логику его поведения.

В горизонтальных бизнес-процессах потеря ответственности происходит на каждом шагу. Например, сейлс-менеджер продал клиенту проект и передаёт его в отдел реализации, а оттуда получает ответ: «Коллега, мы этот проект в такие сроки и с таким бюджетом реализовать не сможем. Попробуй-ка сам это сделать». Парадокс: пока коллега не попробует и не ощутит, как зависит качество проекта от времени на его реализацию и бюджета, он будет по-прежнему продавать «недорого, быстро и вчера».

В банке HDFC рядовые сотрудники меняются местами и изучают смежные обязанности каждые шесть месяцев, а менеджеры — раз в квартал. Через несколько лет работы каждый руководитель лично знаком со всей структурой. Такой формат помогает преодолеть косность мышления сотрудника, выполняющего одни и те же обязанности, и позволяет коллегам более слаженно работать.

Новые проекты не буксуют из-за споров

В агентстве стратегических событий «Подъёжики», где я раньше работала, мы придумали специальную технологию, которая позволяет максимально быстро разрешать все горизонтальные противоречия. Например, собирается проектная группа. Как правило, это четыре человека:

— менеджер по новому бизнесу, который привёл нового клиента; — аккаунт-менеджер, который сопровождает этого клиента; — креативный директор, который вместе с аккаунт-менеджером обрабатывает запросы клиента; — проджект-менеджер, который должен реализовать всё, что подтвердил клиент.

В 98% случаев в проектной группе возникает конфликтная ситуация. Предположим, менеджер по новому бизнесу принёс проект, который нужно разработать за ночь. Бюджет высокий, но вероятность выигрыша тендера не ясна. Возникает сразу два конфликта: аккаунт-менеджер не хочет брать мутный тендер, так как на его KPI влияет конверсия, а креативный директор не хочет брать проект, так как команда устала за рабочий день.

Мы предложили каждому человеку написать на листе бумаги те ограничения, которые не позволяют сделать проект. Например, креативный директор напишет: «Сценарист и дизайнер устали, а работа в ночь демотивирует. Если мы делаем проект в сжатые сроки, точно упадёт качество, а значит, и наши премии. Получается двойная демотивация». Каждый член команды пишет свои но, а потом мы меняем всех ролями. У коллег есть всего пять минут, чтобы договориться в рамках новых ролей. Такие экспресс-игры дают колоссальный эффект, люди понимают друг друга, а потом возвращаются к своим должностям и действуют в рамках договорённостей.

Руководители не отрываются от земли

При вертикальной ротации меняются местами руководящие и исполняющие звенья в бизнес-цепи компании. На один или несколько дней руководители уходят работать в поля. Такой подход практикует компания General Motors, где все офисные сотрудники, включая топ-менеджмент, пять дней в году обязаны отработать на конвейерной сборке автомобилей. В некоторых ресторанах McDonald’s сотрудники офиса, в том числе и руководители, ежегодно проходят практику в ресторане — работают кассирами и поварами на кухне. Это позволяет им лучше понимать потребности как линейных сотрудников, так и потребителей.

Сотрудник может стать эффективнее на новом месте

Бывают случаи, когда после временной ротации сотрудник подаёт заявление о переходе в другой отдел. Конечно, такая новость не всегда может обрадовать непосредственного руководителя, особенно если это ценный сотрудник. Но это только в краткосрочной перспективе. В долгосрочной это намного эффективнее. Когда такую обратную связь мы получаем в Winning The Hearts Group, то это скорее вызывает позитивные эмоции, поскольку очень важно, чтобы каждый в итоге оказался на своем месте и никто не занимал чужой стул — это залог успеха создания команды мечты.

Коллеги умеют замещать друг друга

Оба вида ротации позволяют со временем сделать всю структуру компании более надёжной и стабильной. Конфликтные ситуации разрешаются быстрее, так как взаимодействия внутри компании становятся эффективнее. А в случае если по непредвиденным обстоятельствам на несколько дней из команды выпадет один из сотрудников, коллеги смогут его подстраховать, так как уже имеют опыт работы в рамках его функционала. Самое главное — люди получают более объёмное видение всего бизнес-процесса и роли каждого члена команды в общем результате.

Ротация полезна, если ей не злоупотреблять

Ротация команды не даст результатов, если сотрудники не ассоциируют себя с компанией, не разделяют её ценностей и воспринимают такой формат как прихоть руководителя-самодура. Это уже тест на корпоративную культуру компании.

Если кадровые перемещения оказываются непредсказуемыми для сотрудников, у них может возникнуть ощущение нестабильности их положения. Процесс перестановки кадров всегда должен быть прогнозируемым и понятным. Для профилактики многие компании практикуют ротацию команды сроком на пять-десять дней один или два раза в год, а потом все возвращаются к своим ролям.