Чем мотивировать сейлзов, если не процентом от продаж

После публикации статьи «Почему процент от продаж — плохой мотиватор» меня засыпали закономерными вопросами — как же грамотно мотивировать людей, если просто платить процент опасно и неэффективно?

На самом деле мотивировать на цель можно только сотрудников высокого уровня, чей системный подход не вызывает у вас сомнений. Например, вы можете поставить сейлз-директору задачу в виде доли рынка, HR-директору в виде снижения текучести кадров, а директору по закупкам, к примеру, в виде повышения оборачиваемости запасов. Вы можете это сделать, если уверены — топ-менеджер будет решать эту задачу, держа в уме все ключевые цели бизнеса, а не только эту конкретную цель. Ведь, например, повысить оборачиваемость запасов можно и по-дурацки, просто снизив объём закупок, что приведёт к потере продаж, хотя формально задача по оборачиваемости будет выполнена.

Выручка или маржа — это цель высокого уровня. Если вы платите менеджеру процент от доходов, не уточняя, каким именно образом он может добиваться их роста, вы де-факто отдаёте в руки совершенно рядового сотрудника стратегически важные вопросы — формирование клиентской базы, ценообразование, кредитную политику. Выручкой и маржинальностью вашей компании управляете не вы, а он. Мотивация от выполнения плана (выполни план в X рублей по марже и получи Y тысяч рублей бонуса) тоже помогает слабо, у менеджера появляется ориентир, но степень его свободы всё ещё слишком высока.

Решение для каждой отрасли будет своим. Нельзя придумать систему мотивации, одинаково эффективную для консультантов в рознице, специалистов банковского сектора и продавцов тяжёлой техники. Однако некоторые общие принципы использовать можно.

Конечно, возможны и исключения. Если вы продаёте эксклюзивный или технически очень сложный продукт, если у вас мало клиентов, но все они — VIP (продажа люксовых товаров, сложных финансовых продуктов, промышленного оборудования, консалтинговых услуг и так далее), вам нужны не просто менеджеры, а переговорщики высокого уровня, требующие эксклюзивных условий мотивации. Но если вы продаёте относительно стандартный товар широкому кругу клиентов, продажи должны перестать быть искусством (что бы ни говорили на эту тему авторы одноимённых тренингов), превратившись в технологии. Делай раз, делай два. Технология — это чёткая последовательность действий, строгое выполнение которых однозначно приводит к результату. Зачем мотивировать человека у конвейера на качество изделий? Пусть строго следует технологии, и тогда качество образуется само.

Внедряя технологии вместо процентов от маржи, вы снижаете зависимость от конкретных сотрудников и повышаете предсказуемость результата. Вам уже не нужен дорогой и капризный переговорщик, вам нужен пехотинец, чётко выполняющий поставленные задачи. Использование технологий продаж позволяет вам, вопреки расхожему и очень опасному стереотипу, частично сместить акцент в мотивации с результата на процесс.

Технологии продаж подразумевают, что выручка или маржа (результат) являются следствием действий (процесса). Визитов к клиенту. Результативных «холодных звонков». Встреч. Рассылки коммерческих предложений. Отправки образцов. Если вы чётко выстроили процесс и жёстко контролируете его соблюдение, результат перестаёт быть чудом. А это значит, что вы можете перейти от контроля результата (и мотивации на него) к управлению процессом. Приведу примеры.

Вот статистика одной компании: на десять визитов торговых представителей к новым клиентам в среднем приходится один новый контракт. Из пяти новых контрактов в среднем один отгружается в течение первой недели, остальные — в течение месяца. Сумма среднего заказа — 50 тысяч рублей. Норматив каждого торгового представителя — пять визитов в день. Продажи предсказуемы и управляемы.

Компания продаёт кулеры и воду в офис. Операторы совершают по 80 «холодных» переговоров в день, за этим следит специальная программа. У них есть небольшая мотивация от плана продаж, но главное, что от них требуют, — выполнение норматива по звонкам. Компания точно знает, сколько именно клиентов получит, если каждый выполнит дневную норму.

Компания продаёт стройматериалы на объекты. Бизнес сложный, клиент капризный. Но даже у асов, звёздных и заслуженных менеджеров, есть норматив по встречам в неделю. Нет норматива — нет бонуса, даже если план по отгрузкам выполнен. Отгрузки — это сегодня, встречи — это будущее.

Бизнес — дистрибуция сигарет. Каждый месяц независимая исследовательская компания присылает детализированный отчёт по каждой территории России об уровне количественной дистрибуции — о доле розничных точек на территории, где представлен ассортимент компании. И если уровень дистрибуции снизился по сравнению с прошлым месяцем, бонуса не будет, даже если отгрузки в этот период выросли. Отгрузки — это лишь пополнение складов розницы. А вот снижение уровня дистрибуции — это отток товара с полок, угроза будущим продажам. А сохранить товар на полке помогут только визиты.

Многие спрашивают — как же обеспечить результат, управляя только процессом? А это уже работа супервайзера, руководителя, коммерческого директора. Если вы видите, что ваш торговый представитель или менеджер исправно выполняет нормативы по процессу, но не приносит результата — его надо обучить или выгнать. Либо он делает свою работу (визиты, звонки) формально, либо не умеет добиваться результата. Но вы точно будете знать, что виноват именно менеджер, а не конкуренты, клиенты, рынок или мировая закулиса.

Конечно, совсем не мотивировать на результат нельзя. Но опыт показывает, что доля мотивации на результат для «пехоты» не должна превышать 50%. Кроме того — используйте не только помесячную, но и квартальную мотивацию. При этом платить два раза за одно и то же нельзя, квартальные и месячные бонусы платятся за разные показатели. Например, в месяц — за новых клиентов, в квартал — за выполнение плана по ширине ассортимента. Некоторые показатели можно склеивать в один. Например, выполнение плана по марже и приходу денежных средств. Если, к примеру, план по марже выполнен на 90% (то есть на 0,9), а по ПДС — на 95% (то есть на 0,95), то суммарный бонус можно считать по формуле 0,9 × 0,95 = 0,855 от базового бонуса.

Мотивировать различные уровни управления в продажах лучше на разные показатели. Например, торговый представитель может быть замотивирован на количество визитов, а супервайзер — на количество новых клиентов. Супервайзер будет заинтересован следить и за тем, чтобы визиты были (иначе он не выполнит свой показатель), и за тем, чтобы они были результативными. Торговых представителей хорошо мотивировать на расширение ассортимента внутри клиента. Если торговый, объехав 100 точек, поставил «на полку» в 20 из них новый и стратегически важный для вас ассортимент (о чём составил надлежащий отчёт с фото), он заслужил награды. Прямо слышу возражения: «А если он поставил товар, а тот не продаётся, за что платить?» Если торговый выставил образец, соответствующий стандарту, в розничной точке, соответствующей стандарту, и сделал всё остальное тоже по стандарту, а товар не продаётся, то либо товар плох, либо цена плоха, либо стандарт. Либо вы продаёте его не там. Компенсируйте убытки из бонусов маркетологов.

А когда вы накопите опыт и статистику и поймёте, как именно действия превращаются в результат (сколько нужно совершить визитов, звонков, отправки предложений и так далее), то от мотивации на выполнение нормативов (процесс) можно постепенно отказываться и вернуться к мотивации на цели. Но цели — точечные, локальные, тактические. Невыполнение норматива должно быть основанием для наказания, а премировать можно за долю клиентов, продающих новинки, за участие клиентов в акциях, за превышение средних цен и т. д. Примеров много, для каждого бизнеса они свои, в одну статью все не втиснешь.

Мотивация «от процентов» — порождение управленческой лени. Простые решения идут от людей, кому неохота продумывать маршруты, писать «скрипты» для продажников, обучать персонал, создавать стандарты оформления торговых точек, а потом скрупулёзно следить за соблюдением всего этого.

Смешанная мотивация от процесса и результата — это тяжёлый труд по созданию стандартов и нормативов, а потом жёсткий ежедневный контроль за их исполнением. Отчёты надо внимательно читать. CRM проверять. Фотоотчёты требовать. Маршруты прокладывать. В командировки отправлять. Посылать супервайзеров по тем клиентам, которых якобы проехал торговый. Следить за перемещениями сотрудников по GPS. Составлять «скрипты». Обучать, обучать и ещё раз обучать. Муштровать. Увольнять неспособных и ленивых, заменяя исполнительными. Только когда вы всё это будете делать регулярно, можно будет с уверенностью сказать, что продажами в вашем бизнесе управляете вы.

Автор — совладелец и основатель компании Sapiens Consulting