Закладки генерального директора Bacardi. От Аристотеля до Макиавелли и Данте

Почему именно философская литература

Как генеральный директор я постоянно слышу вопрос: «Какую книгу прочитать, чтобы стать лучшим руководителем?»

На заре карьеры я и сам жадно искал ответ, поглощая новинки управленческой мысли и штудируя крупные бизнес-издания. Но все это лишь гналось за формой, вместо того чтобы разбираться в сути: природе человека, мотивациях и логике коллективного поведения. 

Так я понял, что иду по чужой тропе, а не прокладываю свою. И постепенно пришел к выводу, что большинство «новых» управленческих теорий — лишь развернутые комментарии к идеям, сформулированным сотни лет назад.

Этот разворот быстро сказался на практике. В работе с командой я перестал воспринимать разнообразие как набор внешних параметров — пола, возраста, паспорта. 

Классическая психология показала, что для реального многообразия важнее другое: разные типы мышления, разные способы принимать решения, разная готовность к риску и неопределенности. 

Сейчас, подбирая людей, я в первую очередь смотрю на то, как они думают и какую «картину мира» приносят в коллектив. Это позволяет строить команду, которая действительно смотрит на задачи под разными углами, а не просто хорошо смотрится в отчете по diversity.

Вот несколько примеров из классики, которые помогают мне в бизнесе сегодня.

Раскрытие потенциала: от Аристотеля до Юнга

Одна из главных тем современного менеджмента — раскрытие потенциала сотрудника. Но что это такое? 

У Аристотеля в «Метафизике» потенциал — это dynamis, «начало изменения, заложенное в самой вещи». Человек становится самим собой, когда превращает эту возможность в energeia — действие. Развитие в таком подходе — не внешнее обучение, а актуализация собственного пути.

Спустя века эту мысль развил Рене Декарт в «Размышлениях о первой философии» (1641). Его знаменитое «Cogito, ergo sum» — «Мыслю — следовательно, существую» — метафизическая модель роста. Человек становится свободным и развитым в той мере, в какой способен мыслить и отличать истину от заблуждения.

Завершил эту линию Карл Юнг, описав «процесс индивидуации» — достижения целостности через соединение сознательного и бессознательного. Для меня как для руководителя это все складывается в единый подход: «развитие — не просто внешнее обучение или навязывание навыков. Это помощь человеку в актуализации его собственного пути».

Опора на эти идеи помогла мне выработать ключевой прикладной принцип: развитие в компании начинается с самопознания. Чтобы это реализовать, пришлось уйти от hope-based development, когда всех отправляют на одни и те же курсы «на всякий случай», и выстроить три обязательных шага. 

Сначала — честная структурированная обратная связь от команды и руководителя, чтобы человек увидел, как его реально воспринимают. Затем — оценка 360°, которая показывает разрыв между самоощущением и репутацией. И наконец, психологические оценки (в том числе Hogan) — они помогают понять природные склонности и возможные «деструкторы» поведения под давлением. 

Уже на основании этой карты можно обсуждать с сотрудником его конкретный маршрут: где его динамика, какой может стать энергия и какие шаги к профессиональной целостности он готов сделать прямо сейчас.

Адаптивная коммуникация: принцип апостола Павла

Коммуникация — ключевой навык лидера. Но как доносить свои идеи так, чтобы их услышали и поняли все: и финансисты, и креативная команда, и отдел продаж? 

Язык — это пространство, внутри которого люди живут и принимают решения. Именно поэтому меня так зацепила мысль апостола Павла: он писал к разным общинам — в Рим, Коринф, Эфес — и для каждой находил свой стиль, язык и эмоциональный тон. 

Его формула «для всех я сделался всем» на практике означает простую вещь: одно и то же послание должно звучать по-разному для разных людей, сохраняя при этом общий смысл.

Когда мы готовили крупное организационное изменение, наша управленческая команда буквально закрылась на несколько дней, чтобы выстроить коммуникацию. Сначала нужно было разделить аудитории: глобальная лидерская команда, сотрудники компании, внешние партнеры. 

Затем для каждой сформулировать один и тот же смысл на разном языке, оставляя смысл единым и меняя только семантику:  

• Для глобальной команды — стратегические термины, операционные метрики, четкая логика и структура. 
• Для сотрудников — внутренний, «человеческий» язык: минимум англицизмов, максимум понятности, фокус на том, что конкретно изменится для каждого. 
• Для партнеров из российских компаний мы переписали сообщение еще раз — так, чтобы его без труда поняли: никакого жаргона, только простые и честные формулировки.

Для меня это и есть адаптивная коммуникация.

Перед тем как говорить, я всегда задаю себе три вопроса: кто передо мной, каким языком он мыслит и что изменится лично для него. Это позволяет не просто высказаться, а быть услышанным и снизить сопротивление любым изменениям.

Природа власти: Макиавелли против Карлайла

Сама тема лидерства тоже не нова. Первым ее теоретиком можно считать Никколо Макиавелли. Но его главное наследие — не циничный «Государь», а «Рассуждения о первой декаде Тита Ливия», где он показывает власть как динамическую систему. 

Лидерство здесь — инструмент общего блага, а не личного культа. Макиавелли напоминает: мир нестабилен по определению, и задача лидера — действовать в реальности такой, какова она есть.

С 2022 года международный бизнес стал выпуклее в такой макиавеллистской реальности. За один месяц мы проходили через закрытие границ европейскими партнерами, перестройку логистики, новые санкции, ограничения на поставки ингредиентов для локального производства, изменения в регуляторике. 

В этот момент идея Макиавелли virtù — способности действовать, не ожидая милости от fortuna — стала управленческим принципом. Вместо попыток сохранить статус-кво можно сделать по-другому: постоянно пересобирать конфигурацию бизнеса, искать альтернативные каналы поставок, менять продуктовые и коммерческие приоритеты, думать быстрее, чем меняется среда.

Совершенно другую перспективу три века спустя предложил Томас Карлайл в курсе лекций «О героях, почитании героев и героическом в истории». Он писал о герое как о фигуре, которая своим примером создает для других пространство смысла и побуждает к действию. 

В моей практике настоящий героизм —  состояние всей организации, когда каждый действует как герой в своей зоне ответственности. Моя роль в эти моменты — удержать пространство, где такой героизм возможен: дать людям автономию, понятные рамки ответственности, уверенность, что их действия имеют смысл, и убрать страх ошибиться. 

В итоге культура лидерства строится не вокруг одного «героя», а вокруг системы, которая позволяет многим проявлять virtù — и именно здесь Макиавелли и Карлайл неожиданно сходятся.

Вечные сюжеты офиса: Шекспир и Данте

Леонардо да Винчи говорил: «Кто может дойти до источника, не должен идти к кувшину». В управлении, как и в искусстве, истина не возникает из моды — она повторяется в новых декорациях. 

Чтобы понять законы лидерства, иногда достаточно оглянуться: все архетипы современной корпоративной жизни уже описаны у Шекспира:

• В каждом офисе есть свои Гамлеты — сомневающиеся аналитики, которые ищут идеальное решение и рискуют упустить момент. 
• Есть Макбеты — карьеристы, готовые идти по головам ради цели. 
• Есть короли Лиры — основатели или лидеры, которые не могут вовремя отойти от дел и доверяют не тем людям. 

Трагедии Шекспира — это, по сути, учебник по тому, как амбиции, страх и гордыня разрушают команды и компании.

Для руководителя такая оптика дает очень прикладную вещь — возможность вовремя распознать сюжет, в который начинает играть человек или команда, и вмешаться до того, как трагедия развернется до конца. 

Если ты видишь в ключевом менеджере Гамлета, важно создавать для него контуры ответственности и сроки, в которые решение все-таки должно быть принято. Если перед тобой Макбет, задача лидера — направить его амбицию в конструктивное русло, где рост возможен без разрушения культуры. А с Лирами главная работа — про границы: честно проговаривать тему преемственности и не бояться обсуждать момент, когда человеку стоит передать власть дальше.

«Божественная комедия» Данте для меня — карта внутреннего пути лидера: 

• Нисхождение в «ад» похоже на хаос первых лет бизнеса или кризис: все горит, ошибок много, горизонт планирования — несколько недель. 
• «Чистилище» — это этап масштабирования: выстраивание процессов, болезненная переразборка решений, необходимость учиться жить по правилам, которые ты сам же и создаешь. 
• «Рай» — зрелый бизнес с внятной миссией, устойчивой структурой и культурой, которая поддерживает людей, а не ломает их. 

Задача лидера — честно признать, на каком «круге» сейчас находится компания, и выбирать действия, соответствующие этому этапу: в «аду» — спасать людей и бизнес-модель, в «чистилище» — терпеливо строить систему, в «раю» — проживать финальную стадию осознанно: направлять зрелый бизнес и собственный опыт на пользу людям, отрасли и следующему поколению лидеров.

Лидерство не изобретается — оно вспоминается. Все ответы уже были даны, нам остается лишь научиться их читать.