Заграница или увольнение. На каких условиях бизнес перевёз сотрудников из России

«Не всем нашим партнёрам и клиентам импонирует тот факт, что часть команды находится на территории России».

Страны: Казахстан, Мексика, Уругвай

— Мы начали действовать сразу после 24 февраля, но мысли о релокации появлялись ещё осенью, так как в Америке, где находится наш главный офис, вовсю шли разговоры о том, что военные действия неизбежны.

Понимая последствия, мы начали строить планы по переезду, но февральские события заставили действовать молниеносно. Отбора на релокацию не было — для нас важен каждый разработчик, продакт-менеджер, аналитик, HR, маркетолог, поэтому мы помогаем абсолютно всем.

Изначально сфокусировались на Казахстане. Причины такого выбора: близость к Томску, где находилась ощутимая часть нашей команды, схожая с нашей языковая и культурная среда, быстрый и несложный процесс легализации. Для въезда не нужна виза, мы смогли оперативно открыть юридическое лицо и офис. Туда в итоге уехала треть сотрудников из РФ — порядка 50 человек.

Также нам нужна была локация в американской временной зоне, поэтому мы открыли другое направление — Мексику. Сперва мы ошибочно рассматривали курортные города, где цены намного выше обычных, не так развита инфраструктура и трудно найти жилье за адекватный бюджет. В итоге финальный выбор пал на Гвадалахару — мексиканскую «Кремниевую долину» в трёх часах самолётом от Сан-Франциско. Также параллельно прощупываем ещё одно направление — Уругвай. Там легко легализоваться и оформить ВНЖ, либеральное законодательство и хорошая медицина.

Процесс релокации начался с того, что мы выбрали группу тех, кто поедет на разведку. В течение месяца ребята открыли офис, арендовали дома и квартиры для остальных сотрудников и прописали схему действий в новой стране. Из-за этого процесс переезда проходил менее болезненно.

Далее мы наняли офис-менеджера, гражданку Казахстана. Она помогала сотрудникам с поиском жилья, советовать больницы для лечения — решать бытовые вопросы.

Из расходов мы полностью покрыли сотрудникам транспорт, а также на первое время арендовали недвижимость для их семей, чтобы люди спокойно могли приехать и не думать о жилье. Также мы проиндексировали зарплаты в зависимости от страны и оформили каждому медицинскую страховку.

Основной ошибкой было то, что в первое время мы оставляли за сотрудниками решение всех вопросов легализации, налоговое, банковское и юридическое оформление. В итоге у ребят возникали трудности, они обращались к нам, и в какой-то момент навалилось неожиданно много дополнительной работы — в каждый кейс нужно было вникать отдельно. Поэтому мы наняли аутсорсинговые компании, которые теперь консультируют всех сотрудников в юридических и бухгалтерских вопросах.

В РФ в итоге вернулись единицы. Кто-то не выдержал социальной изоляции или не смог найти подходящие условия для детей, кому-то не хватало близких. Естественно, мы продолжаем работать как с сотрудниками, которые вернулись в РФ, так и с ребятами, которые изначально не уезжали. Мы готовы поддерживать каждого вне зависимости от принятых решений о переезде, но не всем нашим партнёрам и клиентам импонирует тот факт, что часть команды находится на территории России. Это может препятствовать развитию компании, поэтому мы прилагаем дополнительные усилия, чтобы хотя бы ключевые сотрудники переехали за рубеж.

«Продолжать сотрудничество с людьми, которые возвращаются в Россию и Белоруссию, мы, к сожалению, не сможем»

Страны: Армения, Грузия, Турция, Финляндия

— Уже 24 февраля мы начали действовать — сразу попросили команду переехать как можно быстрее. И получили очень высокий отклик. Сперва всё было хаотично, мы существовали в режиме «тушения пожаров» и еле успевали обновлять статусы релоцировавшихся в нашем трекере локаций: кто-то в Египте, кто-то в Таиланде, в Армении, Албании, Португалии, на Бали.

Некоторые улетели уже в конце февраля, но большая часть сотрудников — 21 человек — релоцировалась в марте. В апреле и мае переехали ещё 18. Все остальные переезжали в течение июня. Там мы релоцировали 49 из 64 сотрудников, независимо от их роли и уровня должности.

Выбор локации оставался на усмотрение сотрудников, но многие выбрали переехать туда, куда собирались и другие коллеги. Это Армения, Грузия и Турция. Им мы оплачивали билеты и предоставляли релокационный бонус. Некоторые наши коллеги рассматривали эти направления как временные локации, но в итоге решили обосноваться там на год и больше.

Многие сотрудники также переехали в Финляндию, где у нас уже был офис, однако не для всех переезд оказался возможен из-за высоких налогов и требований к минимальному уровню зарплаты. Для этой страны мы сделали расширенный релокационный пакет: услуги агентства, помогающего с переездом, денежный бонус, оплата месяца аренды, возмещение затрат на подготовку документов, получение визы и, конечно, билеты в один конец для релоканта и его семьи.

Как одну из возможных локаций мы также рассматривали Португалию, потому что законодательство там дружелюбно по отношению к мигрантам, и мы рассчитывали, что процедура переезда не будет сложной. На практике оказалось, что россиянам сейчас крайне непросто получить визу, даже несмотря на помощь релокационного агентства.

Наши сотрудники столкнулись с бюрократией (записью на подачу только «в следующем месяце», отказом в приёме заявления из-за отсутствия документа, которого не было в списке нужных). В итоге за 5 месяцев у нас нет ни одного успешного примера переезда в Португалию.

Были и точечные направления: Хорватия, Сербия, Албания, Киргизстан, Казахстан, Индонезия. Летом 2022-го на внутренней карте было уже 26 стран.

Когда мы начали экстренно релоцировать сотрудников, не думали о квартальных целях, никак их не корректировали и не обсуждали. Ожидаемо, многие команды не выполнили их до конца, поэтому стоило официально снизить планку, чтобы никто не нервничал на этот счёт. Релокацию нужно учитывать в квартальном планировании и понимать, что продуктивность команды в этот период будет снижена. «Не будь слишком оптимистичным в планировании» — наша мантра в последнее время.

Сейчас процесс релокации подходит к завершению, не считая случаев, когда сотрудник собирается переезжать повторно — из временной локации в постоянную. Несколько человек из Грузии переезжают в Европу, а одна коллега — из Турции в Чили. Из переехавших пока что вернулась только одна коллега, которая не смогла жить вдали от семьи.

Продолжать сотрудничество с людьми, которые возвращаются в Россию и Белоруссию, мы, к сожалению, не сможем. Это связано с запросами от инвесторов, безопасностью людей и со стабильностью продукта, который будет сложно поддерживать, если мощности разработки в России окажутся заблокированы.

Некоторые сотрудники сразу сказали, что не планируют релоцироваться, некоторые приняли это решение позже. Суммарно мы потеряли около трети команды разработки, но мы постарались помочь им подготовиться к поиску работы и прохождению интервью.

«Половина сотрудников вернулась в РФ, потому что не получила того качества жизни, что было у них в России».

Страны: Турция, Англия

— В течение первых четырёх месяцев (после начала СВО. — Прим. «Секрета») мы анализировали миграционные предложения популярных направлений для релокации, так как понимали, что спешка может принести много убытков.

Группу стран мы отвергли из-за конфликтных ситуаций. Во-первых, это Грузия, где с 2008 года ситуация до конца не стабилизировалась и до сих продолжаются территориальные споры. Во-вторых, Армения, которая прямо сейчас находится в прямом конфликте с Азербайджаном. И принципиально не рассматривали страны Восточной Европы, граничащие с Россией и Украиной.

Далее исключили страны, у которых нашли много «но». Узбекистан был отвергнут из-за низкого уровня развития инновационной инфраструктуры и иной, далёкой от нашей, культуры. В Испании замечательная миграционная программа по стартап-визам, но слабое здравоохранение и перманентная сиеста, которая затрудняет развитие бизнеса. Швейцария, наоборот, идеальна для работы, но это самая дорогая для жизни страна в мире. В США лучше ехать основателям при наличии свободных $700 000. На юге Франции замечательный климат и высокоразвитый венчурный сектор, но для стартапа нужно иметь одного сооснователя — гражданина Франции, иначе инвестиции не получить.

Последняя группа стран — варианты, над разработкой которых мы ещё думаем. Во-первых, это Парагвай, где можно быстро получить ПМЖ за банковский депозит в $5000 и жить в Боливии, Бразилии, Венесуэле, Колумбии, Кубе, Мексике, Панаме, Перу, Уругвае, Чили, Эквадоре. Это отличное решение, чтобы быть ближе к рынку США, но там слабо развита стартап- и венчурная экосистема. Во-вторых, Аргентина, которая также крепко связана с фондами Штатов. Там самое либеральное миграционное законодательство и есть возможность получить гражданство через 2 года постоянного проживания.

Самым привлекательным решением оказалась Турция — не столица, а Анталья. Потребительские цены с учётом аренды, там ниже, чем в Москве.

Мы начали релокацию сразу после майских праздников, нашли жильё за 14 дней и получили ВНЖ за 30 дней. Далее мы разработали решение для сотрудников по авиаперелёту, трансферу из аэропорта, временному размещению, устроили ознакомление с районами Антальи. В него входил показ всей инфраструктуры — магазины, моллы, рестораны, школы, детские сады, а также культурные мероприятия и развлечения.

Всю команду мы поселили в одном кондоминиуме, проконсультировали при помощи налоговых советников, помогли открыть личные банковские счета и оформить сим-карты. Каждый сотрудник также получил профессиональную поддержку миграционного психолога и вид на жительство на 2 года. Все расходы мы взяли на себя.

Тем не менее после завершения процесса релокации половина сотрудников вернулась в РФ, потому что не получила того качества жизни, что было у них в России. Например, они не смогли найти онлайн-сервисы, к которым привыкли. У кого-то есть дети, а качество школ в Анталии ниже, чем в Москве.

Так, Турция стала для нас временной базой, зато за эти три месяца мы нашли больше партнёров, чем за три года. Сообщества за пределами РФ позитивные, открытые, нас приглашают чуть ли не автоматически в разные обучающие программы и дают отличные бонусы.

Мы ошиблись с тем, что только в августе стали оценивать Англию, хотя всегда знали, что это страна с главной венчурной экосистемой в Европе. Сейчас для сотрудников, работающих с рынками Великобритании, Франции и Португалии, мы собираем документы для английской визы Global Talent. Учитывая предыдущие ошибки, мы выбираем города с низким burn rate — это среднее количество денег, которое компания теряет каждый месяц, — и ориентируемся на жизнь в двух часах езды от Лондона в Юго-Восточной части Англии.

Также для части сотрудников, которые работают с рынком США, мы готовим документы для виз «Рантье», это один из самых лёгких способов получить ВНЖ Аргентины. Нужно доказать наличие постоянного заграничного дохода $1000−1500 в месяц на семью.

Коллегам хотим посоветовать быть осторожней с миграционными консультантами. Мы встречали предприимчивых людей, которые только получили ВНЖ и теперь продают консультации по этой теме за $10 000. Но они не имеют права это делать: по закону такие консультации может давать только лицензированный миграционный юрист. В Турции их всего 26.

Также встречали компании, которые готовы организовать для релокантов фиктивный стартап за $20 000. По факту это обман властей, за который можно попасть в чёрный список миграционных органов ЕС.

«Пока обратно в РФ никто не возвращался, все довольны»

Страна: Черногория

— Мы планировали переезд ещё в конце 2021 года из-за того, что у нас много зарубежных клиентов и необходимо присутствие значимой части команды за пределами РФ. Армению, Грузию и Казахстан сразу отсеяли, потому что нам хотелось уехать в более развитую страну в плане IT-культуры, а здесь мы не видели такой перспективы. Турцию тоже исключили из-за иной религии и ментальности, что могло стать препятствием в коммуникации.

Остановились на Литве — тихая страна, близко от дома, люди открытой ментальности, член ЕС, невысокие налоги, либеральное правительство, хорошие условия для ведения бизнеса. Но 24 февраля Литва как основная локация отпала из-за большого количества беженцев из Украины. Поэтому 26–27 февраля мы выбрали Черногорию, которая и стала нашей главной точкой. Тёплая страна рядом с морем, а IT-сектор — это один из приоритетов Черногории.

Я как СЕO поехал туда 9 марта. Мы с коллегой открыли банковский счёт и арендовали офис. В середине мая получил годовое разрешение на работу и пребывание здесь — смог нанимать новых сотрудников и активно перевозил старых. Сейчас в Черногории у нас 20 человек из 40, в основном топ-менеджмент. Уже трое приобрели здесь недвижимость — потихоньку пускаем корни.

По части компенсации мы изначально планировали установить фиксированную сумму 1000 евро, но поняли, что нужно реагировать на конкретные потребности. У нас здесь арендована корпоративная квартира, куда мы заселяем ребят на первое время, где есть всё необходимое, вплоть до приветственной бутылки просекко. Дальше мы помогаем сотрудникам подготовить документы на легализацию вместе со специально нанятым юристом, покупаем сим-карту — в общем, ведём весь процесс онбординга в новой стране.

Не все сотрудники изначально захотели релоцироваться. Для нас это пока не очень серьёзная проблема, но настораживает вопрос безопасности оставшихся, а их около половины. У нас есть таблица, где мы ведём учёт средней температуры по команде, то есть градус желания релокации среди сотрудников, — со временем кто-то оттаивает, поэтому мы продолжаем перевозить людей.

Пока обратно в РФ никто не возвращался, все довольны тем, как они сейчас живут. Мы шли очень поступательно, выстроили хороший нетворк, который помогает решить огромное количество вопросов, поэтому серьёзных ошибок получилось избежать.

У меня самого был опыт релокации: уезжал в другой город на 9 месяцев внутри РФ, потом жил на Кипре, в Минске — всё это были неудачные попытки. Я переезжал по работе, но «дом» был всегда в Петербурге.

Сейчас мы с топами компании пришли к пониманию, что в РФ перестали себя чувствовать как дома. Если у вас нет какого-то места, в которое вы бы стремились переехать, зная, что там будет максимальный комфорт, я бы рекомендовал потратить какое-то время на поиск этого ментального места силы.

У меня теперь каждый раз, когда самолёт заходит на посадку в аэропорту Тивата или Подгорицы, к горлу подкатывает чувство восторга. Это ощущение, что я дома.

«Сначала летели сами, а потом возвращались за котами и собаками».

Страны: Грузия, Англия

— Мы запустили процесс релокации сразу после начала спецоперации: основной выбор был между странами, куда быстрее и проще всего переместить команду. Остановились на Грузии, где нет визового режима, что сильно всё упрощало. Правда, мы не рассматривали её конечным пунктом. Скорее, временным решением, чтобы вывезти сотрудников из нестабильных регионов.

Первые сотрудники уехали уже в начале марта. Конечно, были свои сложности — гигантский спрос и резкий скачок цен на авиабилеты, а также трудности с логистикой из-за невозможности вылетать из России по некоторым направлениям. Например, одной из моих сотрудниц пришлось сдавать уже купленные билеты Аэрофлота Санкт-Петербург — Тбилиси и лететь через Турцию.

Некоторые не смогли забрать с собой животных, поскольку было фактически невозможно получить необходимые для вылета справки в короткие сроки: в итоге сначала летели сами, а потом возвращались за котами и собаками.

На сегодня переехало 20 сотрудников, большинство из них — в Грузию. Однако сейчас я активно занимаюсь развитием нашего лондонского филиала, и в скором времени планирую делать команде рабочие визы, чтобы перевезти сотрудников в Англию. Для этого компания должна получить лицензию. Это трудоёмкий процесс, который занимает от 3 до 8 месяцев.

У нас небольшая компания, поэтому какого-то чётко оформленного релокационного пакета не было. Кому-то я компенсировала авиабилеты, кому-то финансово помогала с вывозом ближайших родственников, то есть индивидуально подходила к каждому конкретному случаю, что помогло избежать серьёзных ошибок при переезде.

Я переживала, что переход на полностью удалённый формат работы негативно повлияет на сплоченность команды. Поэтому мы регулярно проводим видеозвонки, в том числе в неформальной обстановке. У нас есть винные онлайн-вечера, когда мы пьём вино, общаемся и вообще отлично проводим время. И, конечно, все работники получают подарки на праздники и важные даты. Это позволяет даже на большом расстоянии чувствовать себя частью команды.

Тем не менее прижились не все, кто уехал — 5 сотрудников вернулись. Кто-то привык к более крупным городам, вроде Москвы и Петербурга, с насыщенной культурной жизнью, кто-то просто очень привязан к дому.

Я не считаю верной риторику, когда компания приостанавливает сотрудничество только потому, что сотрудник не хочет или не может релоцироваться, особенно по объективным причинам.

Коллаж: «Секрет фирмы», Unsplash/Dell, Martin Krchnacek, Andres Herrera