Бизнес в белом халате: Как небольшие клиники борются с сетями и государством

Рынок частных медицинских услуг сильно фрагментирован — 25 крупнейших компаний, согласно данным РБК, не выбирают и 17% общей выручки. Возможно, именно теперь небольшие клиники могут ухватить свой кусок пирога, построить стабильный бизнес и начать масштабирование.

«Секрет» узнал, на что надеются небольшие частные клиники, вступившие в игру в последние пять лет, и кто сможет построить бизнес в этой области.

«Медок»

В переговорной комнате у Эли Логиной и Лизы Масловой стоит оранжевый диван с жёлтыми, розовыми, голубыми и чёрными пятнами. Вблизи видно, что он расписан добрыми пожеланиями от пациентов. В офис на Рождественском бульваре диван приехал из первой клиники «Медок» в Павшинской пойме (район Красногорска), где стоял с открытия в мае 2011 года. «Новый год — новый "Медок"» — девиз клиники, которая нацелилась на масштабирование.

Первый этап — 24 филиала за два года, а в перспективе — до 300 «Медков» по всей России. Деньги на развитие в 2014 году дал частный фонд — в десятки раз больше, чем стартовый капитал в размере 8,3 млн рублей, который девушки получили от бизнес-ангела на открытие первой клиники.

Лизе Масловой и Эле Логиной по 28 лет, они обе представляются краткими именами (так написано даже на визитках), приходят на встречу со стаканчиками с кофе из «Шоколадницы», много смеются и уверенно рассказывают о своей стратегии. Почти десять лет назад девушки познакомились в «Инвитро», где работали помощниками бухгалтеров. После окончания Финансовой академии они решили заняться продажами: Логина пошла в «Тройку Диалог», а Маслова осталась в «Инвитро», погрузилась в корпоративные продажи и вскоре курировала всю сеть.

В 2011 году пришла идея открыть собственную клинику — выбрали гинекологию как одно из самых востребованных направлений. «В стоматологии мы разбираться не хотели, а онкология — ещё сложнее, да и 8 млн не хватило бы», — усмехается Эля Логина, перечисляя альтернативы. Её экспертиза в фондовом рынке помогла найти инвестора. Лиза Маслова хорошо знала медицинский рынок, поэтому смогла убедить инвесторов. У них была чёткая концепция: домашняя клиника в спальном районе, которая предлагает узкий спектр услуг и «влюбляет в себя пациентов». В проекте Логина и Маслова были настолько уверены, что договор на аренду помещения в Павшинской пойме заключили ещё до того, как договорились с инвестором. Из троих кандидатов один бизнес-ангел согласился в первый же день — за половину акций новой компании («У нас так, по-братски», — комментирует доли Логина). Так же стремительно родилось и название «Медок», сейчас основательницы даже не могут вспомнить других вариантов.

Подготовка к открытию клиники заняла год. Логина и Маслова сами искали бригады для ремонта помещения и сами писали техническое задание для программиста и архитектуру CRM-системы, поэтому всё обошлось в 20 000 рублей. Они сами рекрутировали врачей, медсестёр и администраторов и в лучших традициях self-made-предпринимателей сами стояли за стойками, встречая первых клиентов.

«Прикол нашей первой клиники был в том, что мы людям по сути не предлагали ничего — просто делать с нами этот проект», — вспоминает о найме сотрудников Логина. Врачи, по её словам, в первые месяцы получали по 20 000 рублей, зато сейчас они зарабатывают больше своих коллег. Точные цифры она называть отказывается, но говорит, что примерно в полтора раза выше, чем средняя зарплата на рынке. Большинство врачей пришли из государственных клиник, например ПМГМУ им. Сеченова и Кулаковского родильного дома. Логина и Маслова сознательно искали специалистов не из частных клиник — боялись, что они нацелены на выгоду. Сейчас они признают, что были не совсем правы, но врачей из госмедицины в «Медке» пока всё равно больше — примерно 70% от медперсонала. Как говорят основательницы клиники, этому способствует сокращение штата в государственных медучреждениях и их закрытие. Существовал даже центр занятости медперсонала, куда Логина и Маслова отправились с презентацией хантить врачей. Для первой клиники нашли троих гинекологов, терапевта и эндокринолога. До сих пор всех врачей основательницы «Медка» собеседуют лично — например, для новых клиник они из 500 претендентов выбрали всего 25.

Врачи и стали приманкой для потенциальных клиентов. «Мы просто пиарили каждого, вешали на три дома плакат «Марья Ивановна — самый крутой лечащий врач». На ресепшене писали, что именно сегодня принимает Марья Ивановна, и пациенты подсознательно думали, что это круто», — объясняет Логина. По её словам, врачи действительно были хорошими, но среди жителей района их надо было продвигать.

Помимо врачей в «Медке» сделали ставку на образование, ведь большинство клиентов, приходя в клиники, не понимают, как их лечат. Любимое сравнение Логиной и Масловой — автосервис, в который девушка придёт, услышит цену в 30 000 рублей, развернётся и уйдёт. А вот если ей объяснить, что «30 000 рублей — это ланжерон, если его не починишь, через неделю сломаешься на трёшке», то она останется. Поэтому своих администраторов и медперсонал основательницы «Медка» приучили всё разъяснять пациентам, а также разработали стандарты работы в клинике. Оказалось, что это не просто помогает завоевать лояльность клиентов, но и поднимает выручку. Когда в клинике просела запись у маммолога, пациенткам, которые спрашивали, например, про УЗИ молочной железы, администраторы не просто говорили «оно делается на пятый-седьмой день цикла», а сами высчитывали этот день и предлагали записаться на свободное время. «90% пациентов не могли считать этот цикл! Естественно, когда за них мы выясняли нужный день, они сразу записывались и приходили», — вспоминает Эля Логина.

Вместе с прозрачностью процедур Логина и Маслова решили сделать прозрачный прайс. Ценообразование в других клиниках, как им казалось, взято с потолка: почему просто приём стоит 1300 рублей, а приём со взятием мазков ещё плюс 350 рублей за каждый? «Мы решили не плодить эти дополнительные услуги, а включить в цену то, на чём точно не заработаешь. Например, анестезия стоит копейки, предлагать её за деньги идеологически неправильно. Не скажет же пациент: "У меня нет денег, я потерплю"?» — недоумевает Лиза Маслова. Локомотивной услугой стало ведение беременности — первые контракты в «Медке» заключили в первый месяц работы, сейчас комплекс стоит 79 000 рублей (в зависимости от срока заключения контракта может получиться дешевле).

Через четыре месяца клиника вышла на точку безубыточности, а уже через полгода Логина и Маслова практически ничем не занимались. Им стало скучно. «Мы могли проанализировать операционку, поднять продажи ещё на 20%, но это было неамбициозно», — вспоминают подруги. Проведя ещё полгода в пассивном управлении клиникой — собрания, обучение сотрудников, наём новых специалистов, — в апреле 2012 года Логина и Маслова стали ходить по разным конференциям и искать пути развития. Наконец решили искать инвестиции на сеть клиник, и в сентябре 2012 года один фонд выразил интерес. В переговорах с фондом девушки провели полгода, но сделка сорвалась — фонд требовал выхода инвестора из проекта, а тот не соглашался. Неудача умерила пыл Логиной и Масловой, и следующий год они вяло реагировали на предложения об инвестициях. Пробовали делать медицинский стартап (геолокационный сервис поиска лучших врачей), но разочаровались во взяточнической системе рейтингов, пробовали продавать свою CRM-систему, но не вышло. К тому времени клиника работала уже три года, была заполнена на 60%, объём годовой выручки составил 30 млн рублей, а маржинальность — около 30%. Всё это — на 100 кв. м.

Успех заинтересовал непубличный частный фонд из трёх человек (инвестор и два его доверенных лица): он искал проекты потребительского сектора, которые можно масштабировать в крупные федеральные компании с выручкой в 10 млрд рублей в год. «У многих компаний есть потолок, но у сети маленьких клиник у дома его практически нет», — объясняет Лиза Маслова. В этот раз долгих переговоров не было — уже через две встречи «Медок» заключил договор.

За 2015 год открылось 11 клиник, ещё две запускаются в ноябре. Весь этот год Логиной и Масловой уже не приходилось скучать: «Медок» переходил на сетевые рельсы. Технические проблемы (например, пришлось перейти на новую, более мощную CRM) оказались не самыми серьёзными. Пришлось наладить работу команды, и окончательно это удалось только к сентябрю 2015 года. До этого девушки пробовали структуру из руководителей групп — в каждой по две-три клиники. «Это было нашей ключевой ошибкой. Мы взяли сильных руководителей, которым было по силам потянуть несколько клиник. Но они по-своему трансформировали всю информацию от нас, и в итоге атмосферу одной клиники не удалось масштабировать на всё. А это для нас главное», — вспоминает Маслова. Полгода они работали в таком режиме и видели, что три «Медка» в одной части города отличаются от трёх «Медков» в другой части города. Тогда Логина и Маслова решили растить руководителей сами.

Весной 2015 года основательницы «Медка» начали искать своих «друзей Оушена», так они называют управляющую команду. Сейчас в ней 17 человек — от сисадмина до главного врача. Главврач Елена Михеева появилась только этой осенью, раньше в «Медке» обходились отделом медицинского аудита. Уже с новой командой девушки планируют к февралю 2016 года закрыть 24 из потенциально интересных 28 районов с высокой плотностью населения.

Новые клиники должны выйти на окупаемость через год после открытия — больший срок по сравнению с первой клиникой объясняется тем, что «Медок» полностью перешёл на систему фиксированной зарплаты врачам. Для частной медицины это нетипично. «Во многих частных клиниках переменная часть оплаты труда занимает до 70–80% совокупного дохода врача», — подтверждает директор клинической больницы «Медси» в Боткинском проезде Ксения Голубина.

Первая клиника «Медка» работает стабильно: 1500 приёмов в месяц, годовой оборот — около 36 млн рублей. На прибыль по всей компании Логина и Маслова планируют выйти в октябре 2016-го, но собираются всё реинвестировать в новые клиники и построить сеть женских консультаций №1 в России.

Последнее десятилетие рынок платных медицинских услуг уверенно рос. По данным «РБК.research», до кризиса 2008-го — на 20% в год, а с 2010 года — либо сопоставимо с уровнем инфляции, либо на 2–3% выше. В 2014 году, согласно годовому отчёту группы компаний «Медси», рынок достиг 529 млрд рублей, но в дальнейшем рост серьёзно замедлится. Эксперты «Медси» прогнозируют укрупнение и консолидацию — поле для новых игроков сужается.

Врач, бизнесмен, инвестор

«У кого больше шансов преуспеть в медицинском бизнесе: у врачей или предпринимателей?» — несколько недель спрашиваю я у первых и вторых. Врачи переглядываются: конечно, у них. Предприниматели пожимают плечами и уверяют: без бизнес-навыков клиника самого лучшего доктора пойдёт ко дну. Зато на вопрос: «Допустим, я хочу открыть частную клинику, как мне преуспеть?» — они в один голос отвечают: «Не открывайте».

В отчётах крупных медицинских компаний и исследованиях рынок традиционно делят на три сегмента: легальная коммерческая медицина (ЛКМ) — когда сам пациент платит клинике напрямую, добровольное медицинское страхование (ДМС) — когда пациент лечится по страховке и теневой сектор — когда деньги идут мимо кассы в карман врача. Все три растут благодаря снижению доступности бесплатной медицины, но разными темпами.

Рост сектора ДМС в 2014 году замедлился (вырос только на 7%), и этот тренд сохранится в будущем — за страховки в основном платят работодатели, которые в кризисное время, во-первых, не готовы покупать более дорогие пакеты, во-вторых, сокращают персонал. Сектор легальной коммерческой медицины растёт в два раза быстрее сектора добровольного медицинского страхования и уже занимает около половины рынка.

Пациенты, которые приходят и платят за лечение прямо в кассу — главные клиенты небольших частных клиник, по страховке к ним приходит всего 10% больных. Страховым компаниям удобно работать с сетевыми организациями, поэтому компании вроде «Медси», «Мать и дитя», «Европейский медицинский центр» уверенно держат сегмент ДМС и отъедают существенную часть сегмента коммерческой медицины. «В то время как платёжеспособность населения падает, частные клиники, особенно небольшие, могут проигрывать конкурентам даже при высоком качестве услуг, потому что у государственных клиник и сетей с большим количеством прикреплённых пациентов есть возможность снизить стоимость первичного приёма», — считает руководитель направления лечебной и экспертной деятельности сети клиник «Альфа — центр здоровья» Ярослав Ашихмин. Такие условия он не называет благоприятными для предпринимателей и врачей, решивших открыть свои клиники.

Свой успех Эля Логина и Лиза Маслова объясняют тем, что нашли золотую середину между двумя типами небольших частных клиник — теми, которые открывают врачи, и теми, которые создают далёкие от медицины предприниматели. «Какая проблема у врачей? Их не учат бизнесу, может, среди всех есть 1% тех, кто с коммерческой жилкой. Но другая крайность — бизнесмен, который воспринимает клинику только как бизнес, хотя все мы понимаем, что это всё-таки социальная история. Поэтому мы сразу приняли решение, что станем играть в долгую», — говорит Маслова. Во время разговора она обращается не только к бизнес-терминам — подробно объясняет важность тестов, которыми в «Медке» дополнили стандартный набор анализов для беременных, умело оперирует медицинскими понятиями. Эля Логина и Лиза Маслова — пример предпринимателей, сумевших изучить медицинскую специфику. Но в сообществе причастных к медицинскому бизнесу всё ещё спорят, какой путь лучше — врача–управленца или готового погрузиться в медицину предпринимателя. Впрочем, и первых, и вторых очень мало.

«В Москве много профессиональных коллективов врачей, которые находятся под давлением со стороны некомпетентных менеджеров. Поэтому они готовы в один момент сняться и перейти под руководство адекватного медицинского начальника», — объясняет Ярослав Ашихмин. Кто–то остаётся тянуть лямку, а кто–то решает открыть собственное дело — и это ещё один тренд. Да, врачи созрели до собственного бизнеса, но единицы из них обладают необходимыми навыками менеджмента. Частично из–за этого большинство успешных клиник — узкопрофильные, в них отладить процессы легче. Другая причина: клинику, специализирующуюся на одной проблеме, быстрее запустить — на старте требуется меньше денег и меньше разных специалистов. Наконец, вполне логично, что у врача больше шансов преуспеть в медицинском бизнесе в той области, где он специалист. Но это скорее лишь половина успеха, если не меньше — в конце концов всё упирается в управленческие навыки и предпринимательский дух. «Понимание того, что нужны врачи с опытом управления бизнесом, у отрасли есть. Но кадровый вопрос в этом отношении стоит весьма остро, и ещё предстоит пройти большой путь. Можно сказать, что сейчас частная медицина находится на стартовом этапе формирования сильных управленческих команд», — считает руководитель практики по работе с компаниями сферы здравоохранения и фармацевтики КПМГ в России и СНГ Виктория Самсонова. Спрогнозировать успешный переход к новой модели управления затруднительно — по словам Самсоновой, развитие могло бы быть более бурным, если бы не экономическая рецессия.

Именно кризис заставил инвесторов более осмотрительно относиться к инвестициям в медицину — это долгий бизнес, в который может быть невыгодно вкладываться в условиях роста цен на зарубежное оборудование, расходные материалы и лекарства. Сроки запуска и реализации такого проекта (не меньше года) оптимизма не добавляют. «Врачи созрели, чтобы организовывать свои клиники, но бизнес не готов им давать деньги. И бизнес прав — сейчас трудно сделать клинику рентабельной, успешными могут быть только клиники наиболее высокого ценового диапазона, которые смогут переманить пациентов, ранее лечившихся за рубежом, и платить врачам высокие зарплаты», — считает Ярослав Ашихмин. По его словам, врачи с их ограниченным опытом участия в экономических проектах и небольшими управленческими способностями вряд ли смогут убедить инвесторов вложиться в ещё одну клинику с туманными перспективами.

Необходимость учиться бизнесу и менеджменту врачи осознают. «Этим летом у нас была интересная школа для врачей-неврологов со всей России, которые интересуются головной болью. До этого мероприятия я и не знал, что столько людей заинтересованы не только в наших методах лечения, но и в советах, как открыть свою клинику», — вспоминает основатель Университетской клиники головной боли Кирилл Скоробогатых. В семинаре участвовало 50 человек, и эти два дня сотрудники клиники рассказывали им не только о медицине, но и бизнесе. Конкурентов он не боится, а, наоборот, ждёт: его клиника работает уже три года, но пока медицинских учреждений с аналогичным подходом не больше десятка, а потенциальных пациентов — миллионы.

Университетская клиника головной боли

Три года назад на одном из подъездов во дворе частного жилого комплекса в Мещанском районе появилась вывеска «Лаборатория Гемотест». Через несколько дней к дверям пришли жители с заявлением: «Ни в какую не разрешаем эту лабораторию, потому что будут приходить пациенты со СПИДом и туберкулёзом, бросать ватки во дворе, а дети их подберут и заразятся». Трое врачей в только отремонтированном помещении посоветовались и решили оставить затею с анализами: по закону разрешения у жителей они спрашивать были не должны, но вести бизнес «на оккупированной территории» не очень хотелось. Сам бизнес с анализами связан не был — Кирилл Скоробогатых, Михаил Ласков и Юлия Азимова запускали клинику, специализирующуюся на лечении головных болей. Скоробогатых и Азимова работали в Клинике нервных болезней и в составе научной группы по болевым синдромам в Первом московском государственном медицинском университете имени И.М. Сеченова (ПМГМУ). Именно поэтому клиника и называется университетской — основатели подчёркивают связь с ПМГМУ, с которым они и сейчас тесно сотрудничают. Михаил Ласков был одногруппником Кирилла Скоробогатых в университете (тогда ММА им. И.М. Сеченова).

Группа под руководством профессора Гюзяль Табеевой сформировалась ещё в 2008 году. Несколько лет Кирилл Скоробогатых с коллегами вынашивал идею специализированной клиники по западным стандартам — в 2004 году он ездил на стажировку в Центр головной боли Университета Томаса Джефферсона (США) и был покорён не только методами, но и организацией лечения. Скоробогатых рассказывает мне об этом, сидя на кушетке в здании своей клиники, — привычный к выступлениям (как перед журналистами, так и врачами), он говорит уверенно и без слов-паразитов, в перерывах между репликами пьёт чай и не теряет нить разговора.

Зарубежная модель работы заключается в том, что специалисты — невролог, стоматолог, психотерапевт — работают в единой команде, чтобы вылечить пациента. В России обычно каждый специалист лечит от «своего» заболевания. Плюс в западных клиниках работают специализированные медсёстры — они опрашивают пациента по анкете, которая даёт 95% информации для постановки диагноза. Время врача экономится, и приём длится около 15–20 мин — подробный опрос занимает около часа. «Как лечить головную боль, более-менее можно понять и из статей, методик лечения головных болей, которым нужно обучаться именно за рубежом, не так много. Но есть куча организационных особенностей, которые можно узнать только на месте: как пациент записывается на приём, как приходит, что с ним там делают…» — Кирилл Скоробогатых признаётся, что уже не может вспомнить все мелкие детали, которые увидел в западных клиниках. Зато помнит, что все узнанные нюансы хотелось внедрить в одной клинике и желательно в составе большого медицинского центра, то есть самого ПМГМУ.

Около двух лет Скоробогатых с коллегами пытались пролоббировать создание такой клиники, но не смогли побороть бюрократию: не было возможности ни сделать планируемую структуру, ни хотя бы выделить отдельный сайт для «клиники внутри клиники». Тогда решили заняться частной практикой.

Деньги вкладывали вчетвером — к Скоробогатых, Ласкову и Азимовой присоединился знакомый юрист Александр Аванов, «пассивный инвестор», как сейчас основатели обозначают его роль. Вскоре он продал долю и вышел из проекта. Опыт в бизнесе у основателей был: в 2003 году, после окончания университета, Кирилл Скоробогатых и Михаил Ласков открыли бюро медицинских переводов MedConsult — решили найти источник дохода помимо зарплаты врача-ординатора. Спустя десять лет у бизнеса несколько юрлиц, по данным СПАРКа, их оборот за 2014 год — 32 млн рублей («Медконсалт»), 36 млн рублей («Фармконсалт») и 2 млн рублей («Фармперевод»).

Но открывать клинику — более сложное занятие. «Было страшно, — признаётся сейчас Михаил Ласков, но на вопрос, оправдались ли страхи, поднимает голову от листа, на котором что-то чертит: — Нет, страхи абсолютно не оправдались». На интервью он пришёл из Европейского медицинского центра, который находится в десяти минутах ходьбы, — там Ласков, медицинский директор в своей клинике, работает в онкологии. Помещение в этом районе искали полгода. Не потому, что хотели конкретно сюда, а потому, что найти помещение для клиники очень сложно: должен быть отдельный вход, окно в каждом кабинете, да и место должно отвечать особым требованиям, чтобы пройти проверки. Собственник помещения должен быть готов к ремонту под медцентр — его в Университетской клинике головной боли делали несколько месяцев, с июля 2012 года. Параллельно основатели клиники заказали написание сайта и CRM — обошлось в 150 000 рублей. Уже в середине ноября клиника получила лицензию и была готова к приёму пациентов.

Фактически первых пациентов перевели из Клиники нервных болезней им. А.Я. Кожевникова, где велась научная работа кафедры нервных болезней ПМГМУ. Оттуда и костяк специалистов клиники, шесть человек, в том числе и профессор Гюзяль Табеева. Врачи продолжили заниматься научной работой и стали вести приём. В первый месяц на лечение пришло около 30 пациентов, дальше стало работать сарафанное радио и базы самих врачей. «У каждого врача есть пациенты, которых он ведёт много лет, — этот багаж примерно 100–200 пациентов у каждого, и постепенно, если они готовы платить за лечение, врачи приводят их к нам в клинику», — объясняет Кирилл Скоробогатых. За три года через клинику прошло больше 1000 пациентов с головными болями, из них 80% — по рекомендации или пациентов, или врачей, так как специалисты клиники известны в научных кругах. Достучаться до остальных сложно, хотя, по подсчётам клиники, только в Москве примерно 1,5 млн человек страдают головной болью почти каждый день. Кирилл Скоробогатых сетует, что люди предпочитают закидываться таблетками, а не идти к врачу — в их практике была пациентка, которая принимала по 400 таблеток «Цитрамона» за месяц.

Привлечь пациентов и объяснить им необходимость лечения головной боли основатели клиники пытались как образовательными, так и маркетинговыми средствами. Помимо научной деятельности, регулярных лекций и семинаров на второй год работы Университетская клиника головной боли экспериментировала с ценами. Осенью 2013 года клиника уже вышла на точку безубыточности и могла себе это позволить. Сейчас приём стоит 2900 рублей, но в течение нескольких месяцев в 2013 году цены скакали — пробовали и 1500, и 1200 и даже 700 рублей за приём. В последнем случае количество звонков возросло кратно, но с такой стоимостью приёма отбить затраты было сложно. Но на большее готовы не все. «То есть на стрижку они могут потратить 3000 рублей, а на здоровье нет!» — возмущается Михаил Ласков. Подсчитав результаты эксперимента, в клинике пришли к выводу, что выгоды нет, и вернулись к ценнику в 2900 рублей. Теперь пациентов привлекают в основном через СМИ — пишут в массовые журналы, участвуют в передачах про здоровье на федеральных каналах. После таких активностей, да и вообще любых передач про головные боли, говорит Кирилл Скоробогатых, количество обращений возрастает.

Почти с самого начала работы в клинике занимаются не только головными болями. Площадь помещения оказалась больше, чем требовалась, и основатели решили развивать дополнительные направления: лечение болей в спине, эпилептология, реабилитация детей с ДЦП. Методики лечения этих болезней схожи, поэтому клинике удалось привлечь дополнительный поток клиентов к тем же специалистам (вместе с медперсоналом их около 20). Сейчас Скоробогатых даже не может выделить лидирующую категорию пациентов — по его словам, соотношение меняется от месяца к месяцу. Клиника загружена на 60–70% и стабильно растёт: за 2014 год оборот составил 30 млн рублей, за первое полугодие 2015 года — уже около 20 млн. Масштабировать бизнес основатели пока не планируют — вместе с научной и образовательной работой на это просто нет времени.

Перспективы

И «Медок», и Университетская клиника головной боли нашли свою аудиторию — людей, которые готовы платить за лечение и профилактику отдельных заболеваний. Россияне стали чаще обращаться за легальной коммерческой помощью (по данным исследования «Индекс здравоохранения — 2014», 47% пациентов в 2014 году против 39% в 2013 году), но полностью переходить в сектор частной медицины они пока не готовы. Пациенты готовы платить за решение конкретных проблем — и это ещё одна возможность для небольших монопрофильных клиник. Впрочем, для всей частной медицины это не обязательно хороший знак.

«Это признак системной болезни — выживают узкоспециализированные клиники. Видимо, сейчас их время. Но в более-менее стабильных условиях многопрофильные клиники обладают большим количеством преимуществ для пациента», — считает Ярослав Ашихмин. По его словам, для запуска и вывода на безубыточность качественной многопрофильной клиники нужно не меньше $3–7 млн, и если деньги ещё можно найти, то повышение уровня менеджмента требует гораздо больших усилий и времени. А значит, в нынешней нестабильности у крупных игроков на рынке частной медицины вряд ли появятся новые конкуренты — лишь единицы из небольших клиник сумеют справиться и масштабировать успех.

Фотография на обложке: Buero Monaco/Getty Images Источник данных во врезе: отчёт группы компаний «Медси», прогнозы «БизнесСтат», опрошенные «Секретом» эксперты