Генри Форд устарел: Почему вам пора прекратить контролировать сотрудников

К нам часто приходят люди, которые ещё не успели уволиться с предыдущей работы и разместить своё резюме в интернете, но уже начинают подыскивать себе новое место. Каждый раз мы изучаем причины, по которым наши клиенты уходят из своих старых компаний, чтобы случайно не отправить их работать туда, где есть такая же проблема. Так вот, в 2016 году на первом месте среди причин увольнения были задержки или уменьшение зарплаты. А на втором — рабочий формализм. Например, дресс-код. Часто от женщин требуют, чтобы они ходили на работу в юбке, особенно это распространено в европейских компаниях. В странах с более мягким климатом это приемлемо. Но в –15, когда тебе нужно идти в колготках от дома до метро, а потом ещё от метро до работы, это может быть опасно для здоровья Многие женщины жалуются, что на работе нет гибкого графика и они не могут забрать ребёнка из детского сада: сегодня во многих садах нужно платить дополнительные деньги, чтобы ребёнок мог оставаться там дольше, чем до пяти часов вечера. И если рабочий день у вас до шести и вы каждый день доплачиваете за «продлёнку», в месяц может набежать до 15 000. А с зарплатой, например, в 50 000 — это достаточная причина, чтобы сменить место работы. Вообще, жёстко регламентированный рабочий день — это большая проблема. Многие ездят на работу на метро, и перед началом рабочего дня там толкучка и сумятица. Недавно одна клиентка рассказывала мне, как ей приходится по утрам пропускать несколько поездов, потому что в них невозможно поместиться, потом ехать в давке, получать синяки, бывает, что в толпе и облапает кто-нибудь. В итоге она приезжает на работу замученная и ещё целый час пьёт кофе и отдыхает, прежде чем приступить к делам. И ведь ей очень нравится и её профессия, и компания, в которой она работает. Но из-за ненужной формальности приходится думать об уходе. Третья по распространённости проблема — это постоянная отчётность. Многих раздражает, что по любому поводу нужно писать рапорты и объяснительные, согласовывать с начальством каждый свой шаг. Сотрудники при таком режиме лишаются внутренней свободы, а ведь сегодня она становится всё нужнее. Люди стали лучше жить и больше учиться. На рынок приходят молодые сотрудники, которые не признают догм и не хотят выполнять бессмысленных требований. А глядя на них, начинают возмущаться и старшие. Конечно, малоквалифицированным и невостребованным сотрудникам бывает всё равно, в чём и во сколько приходить на работу — лишь бы её не лишиться. Но те, кто востребован на рынке, дорожат свободой и знают, чего хотят от жизни. И это как раз те люди, которых топ-менеджерам невыгодно терять. Правда, часто начальство просто не замечает, что из-за лишних формальностей уходят кадры — обычно такое бывает в крупных компаниях, где есть большой разрыв между топ-менеджерами и офисными работниками. Теоретически в таких компаниях на ситуацию может повлиять HR-отдел, но, к сожалению, чаще всего HR по-настоящему не может ничего исправить и только рассылает сотрудникам письма, которые никто не читает.

Первые пять лет у нас не было офиса: мы встречались по утрам в кафе и обсуждали задачи. Какая разница, кто где работает? Главное — результат. Правда, потом мы всё-таки обзавелись помещением, но только по одной причине: чтобы было удобнее с документооборотом. Документации стало много, она хранилась в тяжёлых папках, и лучше было держать её в одном месте, чтобы ничего не терялось и в бухгалтерии всё было чётко. Но даже в том офисе у нас был всего один рабочий стол — для бухгалтера. В 2012 году мы немного расширились — теперь у нас помещение площадью 85 кв. м с двумя переговорными и двумя комнатами, где стоят рабочие столы. Но из 140 штатных сотрудников каждый день там бывает примерно семь человек, остальные работают удалённо. Считается, что люди должны ходить в офис, чтобы их было проще контролировать. И конечно, с моей стороны было бы безответственно кого-то переубеждать — может, у вас правда работают сотрудники, которые не могут справиться с задачами без постоянного надзора. Но такая система — это как змея, которая кусает собственный хвост. Для работодателя несамостоятельный коллектив — это дополнительные хлопоты. Так что лучше всего постараться брать на работу сознательных и психологически зрелых людей. В «МИФе», если на собеседовании мы видим, что соискатель пока не готов самостоятельно организовывать свою работу, мы не берём его, каким бы прекрасным человеком он ни был. Методы оценки эффективности работников, на мой взгляд, тоже не работают. Вот, например, есть Петя и Маша, и у каждого по десять задач. Может быть, за день Петя выполнил все десять, а Маша только две, но её задачи были очень сложными и важными? Или, может быть, Маша целый месяц работала без выходных и сегодня ей лучше было вообще не решать никаких задач, а просто отдохнуть? Нужно всегда исходить из контекста и чётко понимать, какой результат вы хотите получить. А что толку замерять, сколько часов кто-то провёл за работой? Может, он весь день кому-то звонил и составлял таблички, но на самом деле это всё было не нужно, потому что он с самого начала копал не в ту сторону? Думаю, исходить нужно не из показателей отдельных сотрудников, а из общих задач компании. У нас есть цели, метрики, планы — сколько мы хотим продать книг, сколько продаём. Если план удалось перевыполнить, значит, все молодцы и получают премии. Это как футбол — даже если нападающий молодец, это ещё не значит, что команда выиграет в матче. Конечно, бывает и такое, что кто-то из сотрудников не справляется. Но ведь начальник — это не тот, кто сидит в Таиланде и курит бамбук. Это такой же сотрудник компании, и для него без всяких проверок посещаемости и замеров личной эффективности очевидно, кто справляется, а кто нет.

С начала XX века, со времён Генри Форда, традиционная организация труда не сильно изменилась: работа с девяти до шести, стол, стул и рабочий станок или конвейер. Но ведь характер деятельности у нас уже другой. Мы больше не работаем за станками, многим из нас не нужно специального оборудования. Чаще всего нам достаточно компьютера или даже более компактных и мобильных гаджетов. Очевидно, что работа будущего — это удалённая работа, тем более что сейчас на рынок выходят молодые специалисты, то самое «поколение Y», и за этих специалистов надо бороться, их не так уж и много, ведь они родились во время демографической ямы 90-х годов прошлого века. Это современные люди, и для них уже недостаточно соцпакетов и белой»зарплаты. А вот удалённая работа в их глазах — уже конкурентное преимущество для компании. Странно считать, что, если человек будет сидеть в офисе, вы сможете его контролировать. Можно запросто с очень серьёзным лицом сидеть в соцсетях, выбирать фильм на вечер или билеты на самолёт, даже если начальник в это время на тебя смотрит. Тем более что вряд ли кто-то будет сидеть над душой у своих подчинённых и действительно смотреть на них не отрываясь. Загнав людей в офис, можно создать иллюзию контроля, но это будет всего лишь иллюзия. Лучше договориться с человеком, что он, работая удалённо, сделает за день определённые вещи, а потом, вечером, проверить. Или позволить ему самому распределять своё рабочее время: приступить к делам утром попозже и поработать ночью — главное, чтобы к определённому сроку он справился с задачами. Конечно, есть сотрудники, которым нужно постоянно общаться с контрагентами или клиентами, и для них обязателен нормированный рабочий день. Но остальные могут работать в своём ритме. В 2016 году в «Билайне» мы запустили проект BeeFree — теперь часть наших сотрудников работает удалённо. Мы сделали это, чтобы изменить культуру компании и чтобы сотрудники ориентировались на результат, а не на расписание с 9 до 18. Результатов за полный цикл у нас пока нет, но итоги работы пилотных групп уже о многом говорят. Мы опросили руководителей этих групп, как изменилась эффективность работы их подчинённых. 14% сказали, что эффективность снизилась, 64% — что она осталась на том же уровне, а 22% заметили, что она выросла. То есть для абсолютного большинства всё либо осталось так же, либо стало лучше. А оставшимся 14%, возможно, не хватило самодисциплины или технологических инструментов — в период пилота у нас ещё не было инфраструктуры для удобной удалённой работы.

Понятно, что для разных сотрудников могут быть разные требования. Например, у нас есть креативные отделы, а есть группа доставки и служба поддержки. И в некоторых отделах отказаться от контроля посещаемости и определённых правил просто нельзя: так же как скорая помощь должна приезжать вовремя, служба поддержки должна отвечать быстро на звонки в рабочее время. У нас в компании больше «креативных» сотрудников — дизайнеров, программистов, копирайтеров. Это те люди, которых не стоит зажимать в строгие рамки, иначе пострадает результат. Как можно ждать от них прорыва, если им всё запретили и они чувствуют себя неуютно? Часто руководители придумывают всякие запреты и ограничения по такому принципу: «Сотрудники делают что-то не так, как я хочу, так что я им это запрещу». Но любой запрет порождает ещё больше проблем: ведь нужно следить, чтобы он не нарушался, брать на себя дополнительную работу или нанимать специального человека. А если не следить, в глазах подчинённых вы сразу станете клоуном. Когда люди запросто курят под табличкой «Курить запрещено», они, как правило, считают полным идиотом того, кто эту табличку повесил. Так что, прежде чем придумывать бессмысленные запреты, лучше сначала разобраться: почему сотрудники делают что-то, что мне не нравится? Могу ли я извлечь из этого пользу? Если пытаться надзирать за сотрудниками, это тоже может навредить компании. Вы как бы сообщаете взрослому, зрелому человеку, что вы ему не доверяете и поэтому будете за него подсчитывать, сколько часов он провёл в офисе. Хотя на самом деле засекать время надо только для детей и для тех, у кого почасовая оплата. В остальных случаях следить лучше не за временем, а за результатом. Иначе вместо работы человек будет постоянно дёргаться и переживать: не заработал ли он себе «минус» сегодняшним опозданием, как лучше отпроситься пораньше по делам, чтобы не выглядеть в глазах начальника как-то неправильно? То же самое и с дресс-кодом: считается, что он дисциплинирует. Это своего рода дрессировка: человек каждый вечер приводит костюм в порядок, гладит рубашки. Это приучает и к порядку в работе. Но когда взрослого человека пытаются дрессировать, это тоже признак недоверия. Конечно, есть компании, где форма или дресс-код обязательны для общения с клиентом или в силу традиций. У нас, например, у работников службы доставки есть специальные аксессуары, по которым клиент может их узнать. Но зачем программисту или дизайнеру одеваться каким-то определённым образом? Да и вообще, для многих людей, особенно творческих, одежда — это способ самовыражения. А если лишить их способности самовыражаться, им будет скучно и неуютно. Вряд ли это может как-то хорошо повлиять на работу.