«Поджать булки и работать»: Вчерашние стартаперы дают советы сегодняшним

Какой процент стартапов погибает? Исследователи утверждают, что девять из десяти. В России, где почти любой бизнес — кровавый спорт, даже незначительные ошибки, допущенные в начале, приводят к провалу. «Секрет» поговорил о самом сложном периоде жизни стартапа с основателями компаний, которые были созданы в начале 2010-х и доказали свою состоятельность: вышли в плюс или хотя бы на самоокупаемость.

Самый сложный момент был, когда за месяц до выхода Ecwid на рынок Google запустил точно такую же технологию, как у нас: Google Checkout Widget. Это тоже интернет-магазин, встраиваемый через JavaScript в любой сайт. Узнав об этом, я почувствовал себя раздавленным — к тому времени мы работали над проектом уже восемь месяцев. Тем не менее, спустя годы в Ecwid зарегистрировалось более миллиона компаний, а Google свой проект закрыл.

Анализируя опыт, который я приобрёл, могу выделить три главных урока.

Урок первый. Объём работ до выхода на рынок всегда можно сократить, чтобы запуститься быстрее. Мы потратили месяцы на создание удобного кабинета для администратора магазина. У Google кабинета не было вообще, товары редактировались через таблицы в Google Spreadsheets. Если бы мы тоже просто подгружали таблицы, стартовали бы значительно раньше.

Урок второй. Думайте о клиенте, а не конкуренте. Когда Google вышел на наш рынок, мы, как вы понимаете, не сдались. Нашей задачей было сделать самый лёгкий движок интернет-магазина, чтобы каждый владелец бизнеса мог сам разобраться. Почему? Электронная коммерция — сложная штука. Нужно учитывать море особенностей каждого конкретного бизнеса. Специализация Google — сервисы для миллиардов. Они сделали сервис для всех, мы — сервис для каждого. Они — с базой знаний, мы — с техподдержкой для всех клиентов. Выжили и растём — мы.

Урок третий. Устойчивая финансовая модель важнее именитых инвесторов. Наши прямые конкуренты из Payvment подняли $8 млн от связанных с PayPal венчурных инвесторов. Они выступали с одной сцены с Цукербергом, а мы стартовали в Ульяновске и у нас было в пять раз меньше инвестиций. Но к 2013 году мы их обогнали и выкупили всю их клиентскую базу. Почему? Потому что мы зарабатывали сами, а они зависели от инвестиционных денег. Ecwid был и будет, а зависимые от внешних вливаний решения закрываются так же быстро, как создаются.

Самое сложное для любого растущего бизнеса — сочетать текущую деятельность и поиск финансирования. В любом стартапе заложено противоречие: с одной стороны, он должен зарабатывать деньги, чтобы выжить, с другой — должен инвестировать в будущее. В первые годы я разрывался между созданием продукта и попытками выйти на прибыль или найти инвестора. Да и сейчас это продолжается. Нужно принять, что это состояние разрыва неизбежно.

Волшебной палочки тут нет, ответ прост: я очень много работал и пытался успеть делать две вещи одновременно. В какой-то момент основной бизнес не был для меня главным, потом я переключался. Ведь если ты сфокусируешься только на привлечении денег, у тебя будут проблемы с продуктом. А если ты будешь уделять внимание только продукту, можешь разориться.

Ещё бы я посоветовал не спешить с раздачей опционов сотрудникам. Не все ценят их. Я раздавал опционы и не считаю, что ошибся, но сейчас действовал бы умнее. Есть люди, которым они не нужны, и их можно замотивировать зарплатой. Важно понять, что не все мыслят как предприниматели и готовы идти на жертвы в краткосрочной перспективе ради долгосрочных результатов. Ошибка многих стартаперов в том, что они считают, что все люди мыслят, как они. А все люди мыслят по-разному.

Делать стартап в России очень сложно: мало инвесторов и мало денег, особенно для бизнесов, которые сразу не приносят дохода. В этом плане у нас сейчас выжженное поле, потому что никто не верит в долгосрочные перспективы. Мы свои инвестиции получили невероятным трудом: со второго месяца мы стали генерировать прибыль в пиццерии и вкладывать её в развитие. Когда мы пришли к инвестору, у нас уже был работающий бизнес с информационной системой. И мы не стали просить сразу много. Поэтому в такой ситуации нужно только поджать булки и работать. Нужно добиваться результатов, ведь инвесторы не дают деньги просто так.

Когда стартап только создаётся, основатели должны отдавать ему всё своё время и справедливо распределять доли. Я начинал Wheely с близким другом. Мы вложили по $50 000 в компанию и распределили доли 50 на 50. Я занимался проектом фулл-тайм, а друг параллельно работал в другой компании и только немного мне помогал. Менее чем через год у нас закончились деньги, а вкладывать больше друг не хотел. Тогда мне пришлось выкупить его долю за $80 000.

Сейчас я понимаю, что моя ситуация — классический пример, где нужен вестинг. При вестинге доля основателя начисляется пропорционально времени его работы над проектом, при этом, если он покидает проект до определённого времени, не получает ничего. Обычно этот период равен году и называется клиффом. Если кто-то хочет только вложить свои деньги в проект, то он уже не основатель, а бизнес-ангел. Идея ничего не стоит. Поэтому если партнёр внёс свою идею в проект, но не участвует в его жизни постоянно — его доля не эквивалентна доле основателя.

Второй урок я вынес, когда работал над продуктом. С 2012 года Wheely работает как платформа, которая соединяет профессиональных водителей с пассажирами. Но такая модель появилась у нас только после пивота.

В 2010–2011 годах я пытался договориться с компаниями такси в России и Европе, чтобы мы могли передавать им заказы из приложения. Тогда казалось, что будет тяжело построить двустороннюю платформу самим. Но в итоге наш контрагент решил пересмотреть условия работы и повысить цены. Чтобы перейти на модель платформы, нам пришлось потратить ещё несколько месяцев на разработку приложения для водителей.

Первоначальная бизнес-модель подвергала нас большому риску и ставила компанию в зависимость от контрагента — он мог в любой момент отказаться от нас. Эту ошибку я допустил ещё раз — уже в Москве, когда подключил водителей от одной транспортной компании.

Сейчас я понимаю, что надо было сразу разрабатывать своё приложение, подключать хотя бы 10 водителей на зарплате и фокусироваться на поиске клиентов. Важно верить в свои силы.

Как ни странно, но для DocDoc.ru самым сложным стал момент, когда в 2013 году в стартап инвестировали $1 млн. Вместе с этими деньгами мы получили огромные полномочия, при этом никакой ответственности наша команда не ощущала. Это привело к тому, что мы оторвались от земли и начали нерационально тратить средства, нанимая дорогих менеджеров и мысля «фейсбучными» категориями. Часть средств мы спустили на дорогие эксперименты, которые напрямую не относились к проекту, забыли о соблюдении баланса текущих доходов и расходов.

В нашем развитии потерялись этапность и отслеживание реальных метрик. Но мы делали ошибки, считая, что рост рынка всё нивелирует. Такая ситуация типична для 80% стартаперов. Чаще всего, получая первые инвестиции, большинство не понимает до конца, зачем они нужны, ответ один: «Для проекта». Если инвестор просит конкретику, компании на ходу придумывают историю, не основываясь на фактах, статистике и планах.

Сейчас, когда мы уже прошли это испытание, можем советовать начинающим стартаперам: инвестиции должны выплачиваться по договору проектного финансирования. Если инвестор понимает, что компания не готова к получению больших сумм, то выплаты происходят в виде траншей. Стартапер должен обосновать, на что будут направлены средства. Выполнил первый этап — получи деньги на второй, и так далее. Тогда развитие стартапа будет плавным и команда совершит меньше ошибок из-за того, что будет лучше чувствовать рынок.

Если вы решили начать свой бизнес, стоит погружаться в него сразу с головой. Идея создать первый российский сервис онлайн-кредитования пришла нам с Александром Дунаевым в голову во время работы в Великобритании: мы были финансистами в Deutsche Bank и «Ренессанс Капитале». Сначала мы старались совмещать работу в банках с новым проектом, но это сильно тормозило его развитие. Теперь я понимаю, что это было ошибкой.

В 2011 году мы начали активную подготовку к запуску, но практически год потратили на анализ рынка, занимались построением IT-платформы и решением различных юридических вопросов. Первый заём компания выдала только в августе 2012 года. Поначалу было очень сложно. Мы вели неправильную кредитную политику, оценивали клиентов по своему банковскому опыту и не уделяли должного внимания анализу данных, что сразу отразилось на уровне просроченной задолженности. Со временем нам удалось привлечь в команду множество энтузиастов и наладить работу бизнеса.

С выходом на другие рынки возникли новые сложности, и мы поняли, что каждую страну надо тщательно изучать — везде разное понимание ведения бизнеса. Например, перед началом работы в Испании мы столкнулись с тем, что для создания компании с нуля требуется три-четыре месяца. Нужно было выбирать: или терять время и оформлять компанию, или искать другие возможности для запуска бизнеса. Мы приобрели «коробочный продукт» — зарегистрированную компанию-болванку, из которой создали локальный сервис кредитования.

Сегодня начать свой проект значительно проще, чем раньше: появилось много решений «под ключ» в сфере автоматизации, затраты на IT стали значительно ниже. Но сейчас выше конкуренция. Для запуска нужно меньше инвестиций, но проникновение на рынок, завоевание и удержание позиций обойдётся дороже. Нужен чёткий план действий, понимание нового бизнеса, спланированный бюджет и хорошая команда единомышленников. Это, наверно, основные моменты.

Самым сложным за всё время было признаться самим себе, что мы делаем что-то не то. Только когда прошло два года, мы решили переформатировать сервис. Сначала у нас было решение для организации бронирования в ресторанах, но в 2013 году мы сделали крутой пивот и вместо платформы сами стали продавать букинги.

Из собственного опыта проб и ошибок я вынес следующее.

Во-первых, быстрая и дешёвая проверка гипотез по факту оказывается эффективнее долгого копания в неизвестном направлении. Вообще, на начальном этапе ревизию и коррекцию бизнес-модели надо проводить постоянно и планомерно, пока не нащупаешь области, где есть деньги.

Во-вторых, необходимо собрать волю в кулак и делать своё дело, не думая о том, насколько оно будет сложно или даже невозможно. Справедливо сказано, что дорога в тысячу миль начинается с первого шага. Добавлю: пока другие будут только мечтать о единорогах, вы вполне можете оказаться на полпути к одному из них.

В-третьих, в партнёрстве всегда нужно что-то делать на опережение: сделайте больше, пойдите навстречу партнёру, решите его проблему, и вы получите лучшие условия, должное отношение и прочное сотрудничество.

И главный, на мой взгляд, вывод: кадры решают всё, и даже больше. Один эффективный сотрудник может дать такой рост благосостояния компании, какой вам казался невозможным.

Фотография на обложке: EduLeite / Getty Images