«Становление Стива Джобса»: Новая биография культового предпринимателя

Новая история жизни Стива Джобса претендует на то, чтобы быть самой подлинной и подробной: один из авторов книги журналист Брент Шлендер на протяжении 25 лет был другом основателя Apple (в книге он рассказывает о своих впечатлениях от первого лица). Его соавтор, главный редактор журнала Fast Company Рик Тетцели тоже писал о Джобсе четверть века. В книге «Становление Стива Джобса» журналисты соединили тысячи своих материалов, сотни часов интервью и бесчисленное количество незаписанных данных, чтобы воссоздать историю жизни одного из самых противоречивых людей в компьютерном бизнесе. «Секрет» выбрал самые интересные отрывки из их книги — как о компаниях Джобса, так и о его личной жизни. «Становление Стива Джобса» впервые выходит на русском языке в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» в ноябре.

Я не могу вспомнить никакого другого бизнесмена, который бы рос, менялся и взрослел больше, чем Стив. Личные изменения происходят, конечно же, постепенно. Повзрослев и заплатив порой высокую цену, мы понимаем, как управлять данными нам свыше талантами и недостатками. Процесс роста бесконечен, но он всё-таки не предполагает изменения до неузнаваемости. Стив служит прекрасным примером человека, который научился мастерски пользоваться своими сильными сторонами и эффективно разбавлять «ложки дёгтя», мешавшие реализации этих сильных сторон. Его негативные качества никуда не делись. Однако он упорно учился управлять своей невероятной смесью талантов и недостатков.

Кто был героями Джобса

Стив быстро приобрёл репутацию самонадеянного эгоиста. Но я считаю это фундаментальной ошибкой в понимании этого человека — даже в его самые молодые и порывистые годы. Хотя Стив не брезговал обращаться за советом к старшим товарищам в Apple, он искал истину и в других местах. У него ещё не было опыта (и даже предчувствия) создания великой компании, однако он преклонялся перед сильными мира сего, уже добившимися успеха, и был готов на многое ради встречи с ними. «Никто из этих людей не занимался своим делом исключительно ради денег, — подчёркивал он в разговоре со мной. — К примеру, Дейв Паккард завещал всё своё состояние благотворительному фонду. Возможно, он мог бы стать самым богатой персоной на кладбище, но он занимался своим делом не ради денег. Таким же был Боб Нойс [один из основателей Intel]. Я познакомился с Энди Гроувом [CEO компании Intel в 1987–1998 годах], когда мне был 21 год. Я позвонил ему и выразил восхищение тем, насколько он силён в операционных вопросах. А затем спросил, могу ли пригласить его на обед. То же самое я проделал и с Джерри Сандерсом [основателем Advanced Micro Devices], Чарли Спорком [основателем National Semiconductor] и другими. Я познакомился с этими ребятами, сплошь основателями компаний, которые были тогда на слуху. Особый дух, царивший в Кремниевой долине в то время, произвёл на меня очень большое впечатление».

Большинству этих «старших товарищей» нравилось давать советы умному, бойкому и готовому учиться юноше. К сожалению, он не был их сотрудником, а разговоры — это не то же самое, что работа бок о бок. Среди тех, с кем он встречался всего один или два раза, были подлинные герои эпохи, например Эдвин Лэнд, основатель Polaroid. Некоторые из собеседников стали для Джобса пожизненными советниками. В частности, Гроув сыграл ключевую, хотя и тайную роль в нескольких критических моментах его карьеры, несмотря на тот факт, что Apple до 2006 года оставалась единственной крупной компьютерной компанией, продукты которой не работали на чипах Intel. Джобс глубоко уважал Гроува.

Ещё одним героем для Стива стал упомянутый ранее Нойс, один из основателей Intel и первопроходец в области интегральных микросхем. В 1977 году Джобс и Возняк показали Apple II Нойсу и другим представителям правления Intel. Хотя технология Нойсу понравилась, он был совершенно не в восторге от двух молодых людей с длинными волосами и в потрепанной одежде. Однако Стив всё же не отстал от него, и с годами их отношения переросли в дружбу. Жена Нойса Энн Бауэрс одной из первых вложила деньги в Apple, а в 1980 году даже стала первым вице-президентом компании по кадровым вопросам.

Отношения Стива с внешними наставниками были очень личными. «Стив хотел “семейности”, — вспоминает Реджис Маккенна [легендарный маркетолог из кремниевой долины, президент консалтинговой компании McKenna Group]. — Он часто приходил к нам и сидел за кухонным столом со мной и моей женой. Когда он звонил нам по телефону, то всегда просил подозвать её к телефону. У меня и Дианы всегда было ощущение, что он очень хочет создать собственную семью. Он даже приходил ко мне в рабочее время, чтобы что-нибудь починить на моём Apple II! Я порой напоминал ему о том, что у него есть более важные дела, однако он продолжал настаивать 67 на своём. “Кроме того, — сказал он мне, — у меня появляется возможность поболтать с Дианой”».

Как Джобсу была важна команда для работы над Mac

Проект Mac представлял собой расширенную версию прежнего прорыва в гараже, когда Стив возглавлял и вдохновлял небольшую группу невероятно креативных людей. Он беззастенчиво выдёргивал лучших программистов из команды Lisa и других проектов Apple, откровенно «забивая» на корпоративную этику. Известен знаменитый пример, когда он настолько не хотел ждать несколько дней, пока талантливый Энди Херцфельд завершит работу над Apple III, что «отрубил» компьютер Херцфельда от сети (уничтожив тем самым код, над которым тот трудился) и буквально перетащил программиста в здание, где работала команда Mac. Качества, которые мешали Джобсу в других ситуациях, здесь были незаменимы.

За два года команда проделала героическую работу. Она «двигала» Стива вперёд так же неустанно, как и он её. Он напоминал своим сотрудникам, что от их работы зависит судьба всей компании. Он ругал их за неспособность уложиться в сроки и за несовершенные результаты. Чем больше шло время, тем сильнее нарастало давление. Оно оказывало губительное влияние на умы и состояние здоровья сотрудников. Некоторые выгорали настолько сильно, что навсегда порывали с технологической отраслью. Другие считали этот опыт «возбуждающим», однако признавались, что ни за какие коврижки не хотели бы его повторить. Они уходили из Apple, чтобы найти себе менее напряжённую рабочую среду. Тем не менее в команде имелась небольшая группа работников, которым происходящее очень нравилось. Они были готовы заниматься чем угодно в этой волнующей атмосфере вечного драйва, умело нагнетаемого Стивом. По завершении работы Джобс настоял на том, чтобы выгравировать на внутренней поверхности корпуса каждого компьютера Mac автографы всех 46 ключевых игроков команды. Даже люди, работавшие над Apple II, признавали преимущества Стива-вдохновителя. «Мы всегда считали, что за плечами работников команды Mac стоит бог», — сказал один из них. И это было шуткой лишь отчасти.

Джобс пытался создать «открытую корпорацию»

На этом этапе [создание компании NeXT] Джобс был неспособен и эффективно управлять денежными средствами. От него самого NeXT получила финансирование в размере 12 миллионов долларов (Стив вложил их в два этапа), а также инвестиции по $660 000 от Университета Карнеги — Меллон и Стэнфорда и 20 млн от Г. Росса Перо, экстравагантного бизнесмена, решившего поддержать NeXT после просмотра документального фильма о компании NeXT — The Entrepreneurs («Предприниматели»).

Сьюзен Барнс [финансовый менеджер Apple и NeXT] в прошлом неоднократно имела возможность видеть, как вольно Стив обходится с деньгами Apple, но она надеялась, что теперь он изменил свой подход. «Я думала, что он будет вести себя разумно, когда на кону стоят его собственные деньги, — вспоминает она. — Но как же я ошибалась!»

Например, он загорелся сделать NeXT так называемой открытой корпорацией (его собственный термин). Это был своего рода социальный эксперимент. Зарплаты сотрудникам устанавливались не индивидуально, а в зависимости от категорий, то есть люди на одной и той же должности получали одну и ту же сумму. Информация о зарплате каждого сотрудника была доступной для всех остальных. По мнению Джобса, это была социальная справедливость в действии.

Однако совсем скоро действия Стива начали противоречить его собственным словам, что провоцировало неприятные слухи. Процесс найма на работу в NeXT был очень скрупулёзным и предполагал огромное количество интервью. Во многих случаях даже одного «нет» со стороны любого из интервьюеров оказывалось достаточно для того, чтобы отвергнуть кандидата. А желавших поработать со Стивом было очень и очень немало. Однако даже NeXT оказалось не под силу пригласить лучших из лучших, не предложив им серьёзных финансовых стимулов. Постепенно Стив начал делать исключения из «зарплатного социализма» для некоторых новичков. Кое-кто стал получать большой бонус при заключении контракта. Другим просто предоставлялись более высокие зарплаты, чем предполагалось по категории. В результате список с указанием зарплат каждого сотрудника почему-то начал регулярно теряться.

Идея «открытой корпорации» была нереализуемой не только с логистической и управленческой точек зрения; в сущности, она эмоционально не соответствовала стилю работы Стива Джобса. Своими вспыльчивостью и гневом он постоянно подрывал им же провозглашённые принципы гармонии, мира и равенства. Но едва ли не более пагубно действовала на людей его так называемая пассивная агрессия. Он не задумываясь оскорблял и унижал словами, даже без особого умысла. Таков уж был его характер — и в NeXT, и в других местах всегда повторялось одно и то же. В итоге пресловутое «равенство» выливалось в то, что он регулярно орал не только на инженеров, но и на своих замов, на секретарей и ассистентов.

Джобс приобрёл Pixar с помощью хамства

В течение всей бурной осени 1985 года, когда Стив «вылетел» из Apple и запускал NeXT, его мысли постоянно возвращались к Lucas lm Graphics Group — команде инженеров-асов, которую он безуспешно хотел привлечь на свою сторону ещё во время работы в Apple. Команда обладала «прорывной» технологией, которые так любил Стив. Она разрабатывала спецэффекты для многих нашумевших кинофильмов, включая «Звездный путь II: Гнев Хана» и «Молодой Шерлок Холмс». Стив верил, что у этой технологии есть большой коммерческий потенциал — она могла использоваться для управления трёхмерными изображениями, что наверняка было бы интересно госпиталям, корпорациям и университетам, на которые Джобс нацелился в проекте NeXT. В своих фантазиях Стив представлял, как, повинуясь неотвратимой силе закона Мура, затраты на вычислительные мощности снизятся до той точки, когда любой пользователь сможет легко манипулировать трёхмерными изображениями. Кроме того, Стив откровенно восхищался ребятами Лукаса. Стив решил вернуться в графство Марин и вновь посетить офис команды. Решение оказалось поистине судьбоносным. Однако всё произошло не совсем так, как он предполагал.

Джордж Лукас, занятый своим довольно дорогостоящим бракоразводным процессом, посчитал, что может избавиться от Graphics Group как от излишней роскоши без особого ущерба для своих фильмов. Однако он хотел получить за компанию несколько десятков миллионов долларов, а Джобс не соглашался платить больше пяти. Оказалось, что Лукас — довольно жесткий переговорщик. Вначале он не занимался переговорами лично, а поручил общение со Стивом и его банкирами своим подчинённым. Параллельно Лукас зондировал почву с другими потенциальными покупателями, такими как Siemens, Hallmark, подразделение General Motors под названием EDS и Philips. Однако по мере провала всех этих переговоров шансы Стива возрастали. По счастью, он нуждался в новой команде значительно меньше, чем Лукас в деньгах. «В какой-то момент, — рассказывает Барнс, помогавшая Джобсу вести эти переговоры, — разозлившись на то, что очередная встреча несколько раз откладывается, Стив предложил одному из представителей другой стороны “пойти куда подальше”. Один из членов команды Лукаса возмутился: “Вы не имеете права говорить так никому из высших руководителей!” — “Нет, могу, — парировал Джобс. — И ты тоже иди...” (он повторил то же самое крепкое выражение)».

Его готовность махнуть на всё рукой принесла свои плоды. Боясь упустить последнего покупателя, Лукас сдался. Стив заплатил 5 млн наличными и пообещал вложить в компанию ещё пять. В интервью журналу BusinessWeek он заявил, что с покупкой Pixar он надеется войти в отрасль трехмерной компьютерной графики, которая «чем- то напоминает ему рынок персональных компьютеров в 1978 году». По словам Эда Кэтмелла, руководителя Graphics Group, ставшего впоследствии президентом Pixar, «Джобс рассматривал Pixar в качестве основы для NeXT».

Работа с Pixar помогла ему укрепить по меньшей мере две из своих сильных сторон: способность наносить ответный удар в безвыходной ситуации и извлекать максимум из инновации, оставляя позади конкурентов в той или иной области. Иными словами, Pixar научила его не сдаваться, даже когда тебя загнали в угол, и бежать быстро, как ветер в чистом поле. Именно с приобретением компании Лукаса он начал по-настоящему учиться (хотя медленно, неохотно, постоянно борясь со своими природными склонностями) тому, что порой лучшая техника управления состоит в том, чтобы создать условия, необходимые для преуспеяния талантливых сотрудников, — а дальше не мешать их работе.

Сомнения Джобса насчёт возвращения помогли ему возродить Apple

Стив наблюдал за перипетиями Apple издалека. Как и любой родитель, отлученный от дома, он не спал ночами, тревожился и молча переживал за судьбу своего детища, которое готовилось рухнуть под весом собственной некомпетентности. Спустя десять лет изгнания он всё ещё был привязан к своему первенцу и ко всем сотрудникам компании.

В 1995 году друг Джобса, миллиардер Ларри Эллисон предложил сделать «недружественное предложение» — выкупить компанию, сделать её частной и управлять ей так, как они оба считают нужным. Эллисон даже предложил бо́льшую часть суммы, чтобы Стиву не пришлось рисковать своими активами (Pixar тогда ещё была закрытой компанией). «Стив — единственный, кто может спасти Apple, — рассказывал он мне. — Мы много говорили об этом, и я готов ему помочь, как только он решится. Я могу собрать деньги за неделю». Стив отклонил это предложение. Несмотря на всю привлекательность Apple, он принял прагматичное решение. Pixar переживала самый важный год своей жизни — выпускала «Историю игрушек» и преобразовывалась в открытую компанию. Кроме того, Джобс пытался спасти NeXT, а Лорин ждала второго ребёнка. Он был занят по горло.

Оглядываясь назад, можно сказать, что отказ от предложения Эллисона стал первым в череде практичных и взвешенных решений на пути Джобса обратно в Apple. Основную роль в его возвращении в любимую компанию сыграли предприимчивость, интуиция и манипуляции. Он вернулся туда несравненно более успешным предпринимателем. Он повзрослел и начал проявлять больше терпения.

Некоторые считают, что у Стива изначально был план триумфального возвращения на ведущую позицию в Apple и он продумал всё заранее. На самом деле всё немного сложнее. За эти десять лет Стив научился сдерживать эмоции. Если раньше он с лёту переоценивал свои возможности, то сейчас продвигался медленно, но верно. Правда, он по-прежнему доверял зову своей интуиции. В месяцы, последовавшие за продажей NeXT [в 1996 году], он узнал больше о Гиле Амелио [тогда CEO Apple] и текущем положении дел в Apple, продемонстрировав взвешенный подход к происходящему.

Даже те, кто пользовался в это время исключительным доверием Джобса, сходятся во мнении, что он не собирался становиться исполнительным директором Apple. 26 июня он публично заявил о своём недоверии Гилу Амелио. Четвёртого июля Эд Вулард [член совета директоров Apple] позвонил Амелио в его загородный дом на озере Тахо и объявил, что он уволен. Затем председатель позвонил Стиву, чтобы спросить, не хочет ли тот снова возглавить компанию. Стив вышиб землю у Амелио из-под ног и не испытывал по этому поводу угрызений совести, с тех пор как решил, что тот — придурок. (В личных беседах он иногда называл его «болванино».) Однако презрение к Амелио ещё не означало, что сам Джобс готов встать у руля Apple. Его жена Лорин вспоминает, что он никак не мог решить, хочет ли вернуться, и постоянно обсуждал с ней все за и против. Лорин казалось, что её супруг — единственный, кто может спасти компанию. Она знала, что он до сих пор любит Apple, и знала также, что её муж бывает полностью удовлетворён, только когда занимается чем-то действительно важным. Но Стив всё равно сомневался. Опыт, полученный в NeXT и Pixar, отрезвил его. Pixar добилась успехов, проблемы NeXT остались на обочине истории. Он не понимал, хочет ли спасать нынешнюю Apple, совсем не похожую на компанию, которую он когда-то пытался построить. Верил ли он в её возможность снова стать конкурентоспособной? Мог ли позволить себе столько пропадать на работе, будучи молодым отцом? Хотел ли рисковать остатками своей репутации, воюя с ветряными мельницами? Прежде чем взвалить на себя ответственность, он хотел убедиться, что «подлинная» Apple всё ещё существует.

Тогда Джобс ещё не осознавал этого, но именно его сомнения спасли дело. Он начал более взвешенно подходить к процессу принятия решений. Он научился ждать, пусть и не всегда с невозмутимостью сфинкса, и следить за развитием ситуации, вместо того чтобы, как в юности, импульсивно бросаться в омут новой авантюры, думая, что уж сейчас-то он сможет снова ошеломить этот мир. Когда того требовала ситуация, как в случае с продажей NeXT, он действовал быстро. Но теперь он сочетал стремительность с осторожной оценкой ситуации.

Новая стратегия Apple

За несколько месяцев до возвращения Стива в Apple я спросил его, какие технические приоритеты он видит перед компанией? Например, новую операционную систему, которую мог бы создать Ави Теваньян, уже ставший к тому времени сотрудником Apple? «Отнюдь, — ответил Джобс с усилием. — Первое, что необходимо, — это представить на рынок выдающийся новый продукт, а не новую технологию. Увы, как я понял, в Apple сегодня не знают, как это сделать. — Он замолчал, как будто сам понял, насколько тяжёлым обвинением прозвучала эта его фраза, и резко добавил: — Но это не означает, что они не могут этого сделать».

Сравнительно узкий ассортимент и широкое освоение рынков — такой видел Джобс новую стратегию Apple. Стив решил превратить Apple в прибыльную компанию, предлагая на рынке всего четыре наименования продукции: две стационарные и две портативные модели для профессионалов и простых пользователей. Четыре сегмента круга, четыре производственные линии — и ничего лишнего. Никаких новых разработок, никаких призывов к потребителям покупать ненужные им вещи. Четыре базовые модели позволяли инженерам и дизайнерам Apple сосредоточиться на разработке по-настоящему выдающегося аппаратного и программного обеспечения.

Вчерашним, сегодняшним и будущим потребителям продукции Apple прежде всего необходимо было показать, что компания умеет производить и выпускать на рынок добротные товары. Только после достижения этой цели — а Стив одним из первых признал, что на это уйдет несколько лет, — он мог бы позволить себе заняться разработкой новых технологий — и мощным рывком снова вывести Apple в лидеры рынка.

Успех iMac стал поворотным пунктом в планах Стива по возрождению компании. Джобс вернулся в Apple, будучи полностью уверенным в том, что именно дизайну принадлежит в успехе главная роль. И iMac укрепил эту его идею. «Сделав первый компьютер iMac, — говорил он мне позже, — мы столкнулись с невероятным сопротивлением со стороны приверженцев аппаратного обеспечения в конструировании машин. Многие говорили тогда, что это не настоящий Macintosh, что он провалится. После нашего триумфа им пришлось согласиться, что в данном случае дизайн оказался важнее всего. Они снова почувствовали вкус успеха».

При этом Стиву удалось избежать ошибки, которую он непременно совершил бы ранее: он не стал сосредоточивать всё внимание на iMac. Он заставил свою команду столь же блестяще трудиться над заполнением оставшихся трёх сегментов в его великом плане «четырёх квадрантов».

Джобс едва не отклонил мультитач

Несколько месяцев 2004 года [исследователи Apple] Грег Кристи и Бас Ординг провели в экспериментах с немного неуклюжим, но работающим прототипом экрана мультитач. Они сделали видеопрезентацию сенсорного экрана размером со стол в конференц-зале. С помощью двух рук на экране можно было двигать иконки, открывать папки, уменьшать и увеличивать документы. Можно было также пролистывать содержимое экрана в горизонтальной и вертикальной плоскости. Джони Айв [главный дизайнер Apple], который теперь являлся самоназначенным куратором судьбоносных для Apple разработок сенсорных экранов и пользовательских интерфейсов, внимательно следил за работой Кристи и Ординга и оказался восхищён их прототипом планшетного экрана. Айв хотел, чтобы его увидел Стив.

«Посмотрев наконец видеодемонстрацию сенсорного экрана, которую ему показали Кристи и Ординг, Стив был абсолютно разочарован, — говорит Айв. — Он не представлял себе практической ценности этой идеи. А я чувствовал себя очень глупо из-за того, что поверил в якобы скрытые в ней большие возможности. Я сказал тогда: “Ну представь себе видоискатель цифровой видеокамеры. Почему это должен быть такой маленький экранчик? Почему им не может быть сенсорный экран?” Это оказалось первое возможное использование мультитача, которое пришло мне в голову, что, кстати, показывало, насколько ещё не проработанными были будущие пути его использования. Но Стив по-прежнему занимал крайне отрицательную позицию. При этом суть и манера его высказываний в таких случаях не имели никакой личной подоплёки».

Поразмышляв по поводу мультитача в течение нескольких дней, Джобс всё же изменил своё мнение. Возможно, сенсорный экран был тем прорывом в технологиях пользовательского интерфейса, которого он давно ждал.

Джобс и семья

Для Джобса дом был надёжным убежищем. Его и свою семью Стив сделал полностью недоступными для прессы. В наших со Стивом отношениях, как и в его отношениях с другими близко знавшими его журналистами, существовало негласное правило: никакие сведения о семье Стива не подлежали публикации или раскрытию. Например, перед тем как написать в Fortune о том, что мои дети ходили на анимационный фильм «История игрушек» вместе с его сыном Ридом, я должен был получить разрешение у Стива.

Как я уже говорил, Стив и Лорин не предпринимали никаких попыток спрятаться от своих соседей. Они регулярно бывали в центре Пало-Альто. У журнала Fortune в этом городе на Эмерсон-стрит находилось своё представительство в Кремниевой долине, а на соседней улице располагалось здание, в котором Джобс купил себе офис, чтобы быть поближе к дому. Он не особо часто им пользовался, но порой его всё-таки видели в тех местах прогуливающимся с коллегами или бегущим по своим делам. (Позже, когда Fortune из экономии закрыл представительство, Лорин по моей наводке арендовала это помещение для своей некоммерческой программы Emmerson Collective.) Однажды я случайно повстречал Стива на улице, и он позвал меня с собой купить подарок на день рождения жены. Он уже знал, что хочет подарить, так что много времени это у нас не заняло. Через десять минут мы уже покидали спортивный магазин Palo Alto Bicycles на Юниверсити-авеню. Стив заметил: «Я никогда не поручаю такие вещи Андреа, — он имел в виду своего многолетнего помощника по административным делам, — подарки для своей семьи я люблю покупать сам».

Это была та сторона жизни Стива, которая редко становилась достоянием общественности. Расхожий миф о Джобсе как о выдающемся и убеждённом эгоисте, способном на всё ради своей карьеры, естественно, наводил на печальную мысль о том, что он плохой отец и друг. Этот стереотип ни на йоту не соответствовал моему собственному опыту общения со Стивом. В отличие от большинства CEO корпораций, которых я интервьюировал для журналов Fortune и Wall Street Journal, он всегда казался человечным, эмоциональным и прямолинейным. Прямота его настолько же привлекала, насколько и уязвляла. Например, не соглашаясь с чем-то напечатанным в Fortune, он неистовствовал. Не раз я слышал его презрительные хмыканья в адрес моих коллег. Джобс не боялся быть смешным. Однажды, описывая мне новый интерфейс, он сказал: «...такой замечательный, что хочется его лизнуть» — и действительно перегнулся через стол и лизнул 27-дюймовый монитор своего компьютера перед целой командой инженеров и конструкторов!

С течением времени я всё больше укреплялся в своём мнении о том, что Стив страстно желал обычной, нормальной жизни и имел её только в домашних стенах. Семья была для него целительным источником, особенно по контрасту с Apple, сулившей очередное погружение с головой в неопределённое будущее.

Джобс и дружба

Дружба Джобса и Лассетера началась в процессе работы над «Историей игрушек», когда анимационное подразделение Лассетера перестало служить дорогостоящей забавой и превратилось в фундамент будущего компании. Они были ровесниками, и у каждого из них в семьях происходили прибавления. «В нашей жизни постоянно присутствовали дети», — говорит Лассетер.

Тот факт, что Стив был боссом и более богатым человеком, отводил ему роль старшего брата в самом начале их дружбы. Как-то весной 1995 года Лассетеры пригласили семью Джобса на выходные в свой дом в Сономе. Стив в те месяцы был одержим радикальной идеей — превращения Pixar в публичную компанию после премьеры «Истории игрушек», запланированной на День благодарения. В первый же вечер, когда Лорин и дети удалились спать, Стив до четырёх часов утра объяснял суть опционов одуревшему Джону и его жене Нэнси.

На следующее утро Стив и Джон сидели на крыльце дома, наслаждаясь пейзажем — который, впрочем, здорово портила принадлежавшая Джону «Хонда Цивик» 1984 года с пробегом более 30 000 км. «С неё облупилась краска, — вспоминает Лассетер. — В сиденьях были дырки, поверх которых я натягивал футболки. Стив приехал к нам на своём “Джипе Чероки”. Теперь он хорошо представлял себе, по каким дорогам мне приходится ездить каждый день».

«Только не говори мне, что это твоя», — попросил Стив. «Моя», — ответил ему Джон. «Ты ездишь на работу в Pixar и обратно на этой машине?» — переспросил Стив. Лассетер застенчиво кивнул. «Понятно. Но это никуда не годится». «Стив, — сказал Лассетер, — честно говоря, прямо сейчас я не могу позволить себе новую машину. Мы только что купили дом, и у нас просто нет на неё денег». «Я понял, о чём он думает, — сказал мне Лассетер, — о чём-то типа: “Боже ж ты мой, я всё поставил на этого парня, а он ездит на такой ужасной машине... Если он столкнётся с грузовиком, то от него не останется и мокрого места”». «Ладно, — ответил Стив, — что-нибудь придумаем».

Когда Лассетер получил очередной зарплатный чек, к нему прилагалась небольшая премия. «Эти деньги вы должны потратить на покупку нового автомобиля, — сказал ему Стив. — Автомобиль должен быть безопасным, и перед покупкой я должен его одобрить». Джон и Нэнси выбрали «Вольво», и Стив одобрил их выбор.

Как шла подготовка к знаменитой речи в Стэнфорде

Утром 16 июня 2005 года Стив проснулся с чувством беспокойства. Лорин впоследствии отметила: «Я никогда не видела, чтобы он так нервничал». Стив был настоящим мастером публичных выступлений. Он поднял бизнес-презентации до уровня подлинного искусства. Но в те дни он волновался из-за мероприятия другого рода. Ему предстояло выступление перед выпускным курсом — 2005 Стэнфордского университета.

Собраться с мыслями для написания речи Стиву оказалось не так-то просто. Он обратился к нескольким друзьям и даже попросил сценариста Аарона Соркина* [американский сценарист, продюсер и создатель телесериалов «Ночь спорта», «Западное крыло», «Новости»] набросать некоторые тезисы выступления. Но из этой затеи ничего не вышло, и в конце концов Джобс решил сам сочинить свою речь. За одну ночь он написал её черновик, а затем стал проверять свои идеи на Лорин, Тиме Куке и паре других близких людей.

В течение нескольких дней до означенного события Стив повторял речь, расхаживая по дому. Он дефилировал по лестнице от спален второго этажа по направлению к кухне на глазах у изумлённых детей, которые видели отца таким торжественным только накануне презентаций MacWorld или конференций Apple’s Worldwide Developers Conference. Несколько раз Стив зачитывал свою речь перед домашними за ужином.

В памятное воскресное утро, когда вся семья была готова отправиться на университетский стадион Стэнфорда, Стив судорожно искал ключи от своего большого джипа и никак не мог их найти. В конце концов он решил, что вместо него машину поведёт Лорин, а он использует путь до университета для того, чтобы ещё раз «прогнать» свою речь. По дороге супруги обнаружили, что потеряли заранее присланную карточку на VIP-парковку. Её не было ни в карманах Стива, ни в сумке Лорин.

Наконец семья подъехала к пикету, который закрывал последний возможный путь на стадион. Женщина-полицейский, дежурившая у заграждения, взмахом руки приказала Лорин остановиться. — Проезд закрыт, мадам, — объявила она. — Поезжайте до школы Palo Alto High School по трассе El Camino. Там дополнительная парковка. — Нет, нет, нет! — воскликнула Лорин. — У нас есть пропуск на парковку для гостей. Мы просто его потеряли. Полицейский удивлённо подняла брови. — Я должна вам объяснить, — нервно продолжала Лорин, — у меня в машине сидит выступающий на церемонии выпуска. Правда! Сотрудница полиции заглянула в окно со стороны Лорин. Она увидела троих детей на заднем сиденье и мужчину в потёртых джинсах, биркенштоках и старой черной футболке. На коленях у него лежали листки бумаги.

— В самом деле? — спросила дама-полицейский, подняв брови. — И который из них? Все в машине засмеялись. — В самом деле, — подтвердил Стив, поднимая руку. — Это я.

Тим Кук хотел стать донором Джобса

Как говорит Тим Кук, он и Кэти Коттон, директор Apple по связям с общественностью, впервые узнали о необходимости пересадки Джобсу печени в январе 2009 года, через несколько недель после нашего с ним разговора. На протяжении всего 2008 года Кук видел, как медленно тает Стив. В начале 2009 года он уже перестал появляться в своём кабинете, и Кук почти каждый день навещал его дома. Он начал беспокоиться о том, что дело принимает фатальный оборот. «Приезжать к нему изо дня в день было мучительно. Слишком бросалось в глаза, как изо дня в день он слабеет», — вспоминает Кук. Стив выглядел вконец обессиленным. У него появились признаки асцита — скопления жидкости в брюшной полости, из-за чего его живот уродливо раздулся. Стив просто лежал в кровати целый день, истощенный, усталый и раздраженный.

Он находился в списке жителей Калифорнии, которые ожидали трансплантации печени. Никакие манипуляции с этим списком были невозможны. В одной из многочисленных бесед с Куком лежащий на кровати Стив предположил, что у него более высокие шансы на получение донорской печени по сравнению с другими, поскольку он имеет редкую группу крови. Про себя Кук в этом усомнился: более редкая группа крови предполагает и более ограниченное число возможных доноров. В действительности шансов получить донорскую печень у Стива было даже меньше, чем у обычных людей.

Однажды вечером, покинув дом больного Стива, Кук так расстроился, что решил сдать на анализ свою кровь. Оказалось, что она у него тоже принадлежит к редкой группе. Кук предположил, что эта группа может совпадать с группой крови Стива. Кук занялся изучением этого вопроса и выяснил, что в трансплантологии печени возможна пересадка её части нуждающемуся больному. В США в год производится около шести тысяч операций по трансплантации печени от живого донора пациенту, и шансы на благоприятные последствия для обоих достаточно высоки. Печень — это регенеративный орган. Пересаженная больному часть вырастает до функциональных размеров, а часть, изъятая у донора, регенерируется. Кук решил пройти через все необходимые обследования и анализы, которые позволяют выяснить, достаточно ли здоров человек для того, чтобы стать живым донором. «Я считал, что он умирает», — объясняет свои действия Кук. Он поехал в госпиталь, расположенный вдали от Сан-Франциско, с тем чтобы его никто не узнал. На следующий день после возвращения он навестил Стива. Сидя один на один со Стивом в спальне его дома в Пало-Альто, Кук предложил ему свою печень.

«Я действительно хотел, чтобы он принял моё предложение, — вспоминает Кук. — Но он сразу же оборвал меня, практически ещё до того, как я что-либо произнёс. “Нет, — отрезал Стив. — Я никогда не позволю тебе сделать это. И сам никогда на это не пойду!”» «Эгоист, — продолжает Кук, — так не отреагировал бы. Понимаете, перед вами человек практически при смерти — и тем не менее он отказывается. Я сказал: “Послушай, Стив, я совершенно здоров, я прошёл все обследования. Вот заключение. Я в состоянии сделать это и ничем не рискую. Со мной всё будет в порядке”. Он даже бровью не повёл. Он не спросил типа: “Ты уверен, что готов на это?” Или: “Я подумаю об этом” или “Да, я попал в такую ситуацию...” Вместо этого он категорически заявил: “Ни за что!” При этом он сделал движение, будто хочет приподняться на кровати. И это в тот момент, когда дела у него обстояли ужасно. За все 13 лет, которые я его знал, он кричал на меня всего четыре или пять раз. И это был один из них».

Книга предоставлена издательством «Манн, Иванов и Фербер»