«Спас "Пармезанчик"»: Пётр Кондауров год делал сыр и чуть не разорился

В 2015 году мои давние знакомые Алексей Демьянов и Евгений Солошенко рассказали, что хотят заняться импортозамещением. К тому моменту с введения продуктового эмбарго прошёл примерно год, и новые возможности на рынке появлялись быстрее, чем предприниматели успевали ими воспользоваться. Демьянову и Солошенко хотелось стать первыми в какой-то области, где ещё толком не было крупных игроков. За последнее время мои знакомые побывали на нескольких экономических форумах и пришли к выводу, что в стране катастрофически не хватает сыра, так что именно на нём они решили строить свой бизнес.

Когда я услышал про их идею и посмотрел на расчёты, тоже захотел присоединиться к проекту. Я серийный предприниматель, у меня своя реинжиниринг студия, которая так и называется – «Реинжиниринг-студия Петра Кондаурова». Я всегда занимался ИТ-системами и онлайн-маркетплейсами, и мне всегда хотелось начать делать что-то, что можно потрогать руками и попробовать на вкус. С будущими партнёрами мы были неплохо знакомы, я кое-что знал об их характерах и управленческом стиле и был уверен, что затея не провалится. Им как раз не хватало денег, чтобы открыть производство и нанять работников, и я предложил инвестиции и своё участие в деле. Правда, сначала они не хотели брать меня в команду, а вместо этого планировали взять кредит в банке и вдвоём стать сырными королями. Но в это время как раз наступил банковский кризис, с кредитами стало очень сложно, и в итоге мы всё-таки решили начать своё дело втроём. Я стал инвестором и заодно взял на себя задачи пиарщика и маркетолога.

Сначала всё выглядело радужно: мы очень быстро запустили производство. На ремонт, монтаж оборудования и камеры созревания, подбор команды, сбор разрешительных документов и проведение тестов у нас ушло чуть больше трёх месяцев. Все вместе мы вложили в бизнес около 10 млн рублей и потом добавили ещё несколько на стадии отладки и поиска продукта. По нашим расчётам, мы должны были моментально выйти в плюс, окупить инвестиции и покорить мир.

Как закоренелые айтишники, в первую очередь мы стали направлять все силы на автоматизацию, выстраивание бизнес-процессов и наращивание объёмов и куда меньше задумывались о самом сыре, который мы делали. Мы начали со свежих сыров «Паста Филата» (это тянущиеся, эластичные сыры), и у нас тут же появилась куча покупателей. Посты в нашем паблике в Facebook набирали по 500 лайков, мы принимали заказы через соцсети. Настоящих этикеток у нас не было — мы печатали их сами на клейкой бумаге и ручкой подписывали, куда и кому доставлять товар. Мы продавали примерно по 40 кг сыра в неделю, покупатели и подписчики хвалили нашу «Сырную губернию». Валовая выручка была 150 000 — 200 000 рублей в месяц. Но скоро мы поняли, что, если так и будем торговать только через интернет-магазин, мы никогда не выйдем на запланированные объёмы — от 100 до 200 кг в день. При этом оборудование и команда могли производить по 100 кг, особо не напрягаясь.

Мы попробовали зайти в крупные магазины, но наши целевые объёмы для них были слишком маленькими, так что пришлось обращаться к дистрибьюторам, которые поставляют в магазины сыры разных производителей. Они принимали нас радушно: говорили, что производители сыра — большая редкость и они рады поддержать даже самые мелкие предприятия. Мы ожидали, что, раз сыровары сегодня в таком почёте, нам простят и нетоварный вид, и любые погрешности. Но на деле их радушие оказалось далеко не безграничным. Нам готовы были дать совет, рассказать, каким должен быть сыр и упаковка, чтобы наш товар смог попасть на полки магазинов, но никаких поблажек не давали. Каждые две недели мы возили сыр на дегустацию дистрибьюторам, и каждый раз нам говорили, что всё прекрасно, но добавляли: «Подкрутите ещё немного и привозите в следующий раз». Инвестиционные деньги к тому моменту давно закончились, я успел вложить в дело ещё несколько миллионов, но и это вливание таяло на глазах. Летом 2016 года мы подошли к критической точке: казалось, пришла пора закрыть производство и перестать множить убытки. Но у нас оставалось ещё несколько сотен тысяч рублей, и мы решили испробовать последнее средство — пригласить эксперта по сыроварению, настоящего профессионала, который 40 лет запускал сырные заводы, в том числе и очень крупные — например, налаживал производство сыра в компании «Вимм-Билль-Данн». За его четырёхдневный визит мы заплатили всё, что у нас оставалось. Он буквально с порога начал указывать нам на разные мелочи: подкрутить тут, повернуть там, подсушить зерно… Нам казалось, что всё это не имеет особого значения, но всё-таки мы последовали его советам. Когда после нововведений мы попробовали новую партию сыра, мы не могли поверить — он стал заметно лучше. С тех пор мы стали смотреть на производство совсем по-другому: решили сконцентрироваться на изготовлении только одного полутвёрдого сыра, добавляя в него разные наполнители (грецкий орех, прованские травы, чёрный трюфель и т. д.), чтобы получалось пять видов. Через полгода мы вывели собственный сорт и назвали его Tome de Bois («Том де Буа») — «сыр, сделанный на опушке леса».

В конце концов мы выяснили, что не устраивало дистрибьюторов: оказалось, вкус и разные другие характеристики нашего сыра нестабильны, все образцы, которые мы привозили на пробу, были немного разными, а для магазинов нужна стабильность. Ещё одной нашей ошибкой оказалась слишком широкая продуктовая линейка при небольших объёмах производства. Мы делали пять видов полутвёрдого сыра и пять видов свежего вместо того, чтобы сконцентрироваться на чём-нибудь одном и отточить технический процесс так, чтобы выпускать стабильный продукт в больших объёмах.

Примерно в это же время сыровар Олег Сирота объявил, что вместе с московской мэрией устраивает «Сырные дни» на Манежной площади. Мы решили, что это наш последний шанс, и наварили тонну сыра. Варили мы её в три смены, да ещё и в долг. Если бы мы не смогли всё продать, закрылись бы с огромными долгами перед поставщиком молока. Мы говорили себе, что просто не имеем права проиграть этот последний бой, и всё рассчитывали до мелочей. Например, заранее подумали о том, что многое будет зависеть от пропускной способности очереди, и отказались от идеи нарезать сыр на прилавке. Вместо этого мы решили продавать его головками примерно по 400 г и установили круглые цены — 600, 700 и 800 р, независимо от веса. Покупатели возмущались: почему головки разные по размеру, но стоят одинаково. Мы предлагали им выбрать самую большую, и это срабатывало.

Ещё нас спас «Пармезанчик». За несколько месяцев до ярмарки у нас на производстве получилось несколько неудачных партий сыра — у них был очень неприятный вкус. Выбросить его было жалко, и несколько сотен килограмм ненужного сыра лежали мёртвым грузом — мы не могли продать его даже по 100 рублей за килограмм в фастфуды, хотя вообще-то им всё равно, какой сыр добавлять в выпечку. Так что продукт просто занимал камеру созревания. И вот, когда к нам приехал эксперт-технолог, он случайно увидел этот негодный сыр и решил его попробовать. Выяснилось, что, пока сыр лежал в камере, у него изменились и вкус, и консистенция, и запах — он стал очень вкусным. Мы все попробовали и удивлённо вытаращили глаза. Это был настоящий твёрдый сыр, который крошится и слоится, когда его режешь. По вкусу он немного напоминал пармезан, так что мы назвали его «Пармезанчиком» и на ярмарке продавали по 800 рублей за головку 150–200 г.

Посетители ярмарки скупили всё, что было, мы заработали 1,7 млн рублей, рассчитались с долгами и на оставшиеся деньги переехали в новое помещение, таким образом освободившись от монополии со стороны производителя молока (раньше наш цех находился в помещении молочной фермы, и арендодатель требовал, чтобы мы покупали молоко только у него по фиксированной цене).

Казалось, раз мы не закрылись, когда у нас оставалось всего несколько сотен тысяч рублей, дальше всё будет намного легче. Но, когда «детские болезни» бизнеса остаются позади, начинаются новые сложности.

Стабилизировав производство, мы решили возобновить работу с дистрибьюторами. Примерно четыре месяца мы ездили с дегустационными сетами, выверяли, правили и согласовывали договор. Выяснилось, что работа с сетями грозит огромными штрафами за недопоставку, притом что объём поставок заранее не известен. То есть, к примеру, какой-нибудь «Перекрёсток» берёт у вас по 500 кг сыра в неделю, а потом внезапно запрашивает 2 т, и, если их не поставить, придётся платить миллионные штрафы. Нам не подходил такой вариант — мы не могли всегда держать в запасе 1,5 т сыра на всякий случай. В конце концов нам удалось заключить договор, который освободил нас от этих штрафов.

Через некоторое время торговые сети стали запрашивать у нас куда больше сыра, чем мы могли произвести. У нас есть производство, которое способно выпускать 3 т сыра в месяц. При этом один только «Перекрёсток» запрашивает 12 т в месяц, столько же от нас ждёт Metro — с этими двумя сетями мы уже прошли все согласования и дегустации. На очереди «О’Кей», «Билла» и другие. И, хоть зарабатывать мы стали больше (выручка составляет несколько миллионов рублей в месяц), нехватка денег теперь тоже ощущается острее. Нужно срочно покупать дополнительное оборудование для варки и кучу подготовительного оборудования: проточный пастеризатор, генератор льда, парогенератор, упаковочную машину и т. д. Раньше, при малых объёмах, со многими задачами можно было справляться подручными средствами, но теперь так уже не получится. Чтобы не упустить новые возможности, нам нужно от 10 до 30 млн рублей.

С одной стороны, можно взять кредит в банке, но каждый раз, когда мы пробуем это сделать, выясняется, что нам не хватает либо обеспечения, либо опыта. Ещё можно было бы занять у частных лиц, но девять заёмщиков из десяти в качестве обеспечения требуют личный транспорт или недвижимость. У нас высокая маржинальность, и мы не боимся, что не сможем выплатить кредит. Но всё-таки у нас есть дети, и мы не можем позволить себе даже минимально рисковать квартирами или машинами. Да и процент по частным кредитам достигает 36% годовых — разве это правомерно при таких залогах?

Третий вариант — продать долю в компании, но каждый новый участник грозит команде директоров разладом. К тому же мы уверены, что через полтора года наша компания будет стоить в десять раз дороже, чем сегодня, так что очень неразумно продавать долю прямо сейчас. Так что сейчас мы всё-таки ищем частные займы, где залогом будет оборудование, товары в обороте и возможность конвертировать невыплаченный долг в долю компании.

За полтора года существования «Сырной губернии» мы поняли, что производство сыра чем-то похоже на сферу информационных технологий. Любой айтишник знает, что никогда не стоит заниматься преждевременной оптимизацией. Так же и здесь — нельзя налаживать бизнес-процессы и логистику, пока не начал делать стабильно вкусный сыр.

Фотография на обложке: Westend61 / Getty Images