Сатья Наделла — фанат крикета. Вот как это помогает ему управлять Microsoft
Пять лет назад Microsoft стагнировал, а теперь растёт как на дрожжах. В 2017 году капитализация компании прибавила 40%. Возможно, уже в этом году она превысит $1 трлн. Это заслуга Сатьи Наделлы, который сменил в роли CEO ветерана Стива Балмера. Он не только пересмотрел стратегию развития, сделав ставку на облачные сервисы, но также постарался привить компании новую культуру. О главных её принципах Наделла рассказал в книге «Обновить страницу». Публикуем фрагмент, в котором лидер Microsoft сравнивает управление корпорацией с игрой в крикет.
Я одержим крикетом... Как и большинство выходцев из Южной Азии, я непонятным образом влюбился в эту самую английскую из игр, в которую играют на пыльных площадках на плоскогорье Декан в Южной Индии. Там, на этих полях, я многое узнал о себе самом, когда добивался побед и терпел поражения в качестве боулера (игрок защищающейся команды, подающий мяч, — прим. переводчика), бэтсмена (игрок нападения с битой, бьющий) и филдера (принимающий игрок). Даже сегодня я ловлю себя на том, что размышляю о нюансах правил игры в крикет и о том, как красиво выглядит команда из одиннадцати игроков, действующих как одно целое.
<...>
Мне кажется, крикет чем-то похож на удивительный русский роман с сюжетами внутри сюжетов, действие которых разворачивается на протяжении множества актов. А в конце один блестящий удар или три ловко закрученных мяча в корне меняют развязку.
Я люблю рассказывать три истории из моего краткого как миг крикетного прошлого. Они напрямую соответствуют принципам бизнеса и лидерства, которым я следую сегодня как глава компании.
Первый принцип — страстно и рьяно бороться до конца в ситуации неопределённости и страха. Однажды летом в школьные годы мы играли с командой, в составе которой было несколько игроков из Австралии. Во время матча наш учитель физкультуры, бывший кем-то вроде главного тренера команды, заметил, что нам нравится, как играют оззи (национальное прозвище австралийцев у американцев, канадцев и британцев, — прим. переводчика). В самом деле, они нас сильно напугали: мы никогда не играли с иностранными командами, а Австралия, конечно же, высоко котировалась в крикетной табели о рангах. Теперь-то я понимаю, что наш учитель сильно походил на тренера по американскому футболу — он был слишком громогласным и очень агрессивным. Он нисколько не ощутил пережитого нами чувства восхищения и трепета. Сначала он рявкнул на нашего капитана: «Побольше агрессии!» Я был боулером и при этом ужасным филдером, а он поставил меня на линию нападения, прямо рядом с сильными австралийскими бэтсменами. Я был бы рад занять позицию где-нибудь подальше, а меня бросили в самую гущу схватки. Со временем, сосредоточившись и обретя новую энергию, мы стали вполне конкурентоспособной командой. Эта история научила меня, что нужно всегда уважать соперника, но не трепетать перед ним. Просто иди и борись.
По зрелом размышлении, второй принцип — это просто-напросто необходимость ставить на первое место интересы команды, а уже потом — личную статистику и признание твоих персональных заслуг. В одной из моих команд был замечательный быстрый боулер. Он считался одним из самых многообещающих крикетистов страны, и эта репутация окончательно закрепилась за ним после того, как он посетил мастер-класс для игроков юношеских команд, выступающих в Южной зоне. Его скорость и точность в игре были просто блестящими. Я сам был бэтсменом на последних позициях, и стоять в воротах против этого парня казалось делом нелёгким.
Но в то же время он был настроен на саморазрушение. Во время одной из игр капитан решил заменить его другим боулером. Вскоре новый боулер вынудил бэтсмена противоположной команды направить мяч в небеса, так что его легко было поймать нашему вспыльчивому товарищу по команде, который теперь располагался слева от боулера, примерно в 20-25 метрах от бэтсмена. Вместо того чтобы взять этот простой мяч, тот засунул руки глубоко в карманы, пассивно наблюдая за тем, как тот падает прямо перед ним. Это же наш звёздный игрок! Мы уставились на него, глазам своим не веря. Что из этого следует? Один блестящий игрок, который не думает о команде, может легко всё разрушить.
© © Microsoft
Конечно же, из крикета можно вынести множество уроков, но для меня третий приоритетный принцип — это ключевая роль лидерства. Я вспоминаю один особенный матч, в котором соперник легко справлялся с моими кручёными подачами. Я подавал из рук вон плохо, и тут капитан нашей команды на своём примере показал мне, что такое настоящее лидерство. Когда мой овер окончился (то есть когда я бросил шесть мячей), капитан сам встал на моё место, хотя как бэтсмен я играл лучше, чем боулер. Он быстро взял калитку — бэтсмен из противоположной команды оказался в ауте. Обычно столь эффективное взятие калитки означало, что ему стоило и дальше играть за боулера. Но вместо этого он тут же перебросил мне мяч обратно, и я самостоятельно взял семь калиток. Почему он так поступил? Догадываюсь, что он хотел вернуть мне чувство уверенности. Сезон только начинался, и ему требовалось, чтобы я эффективно играл целый год. Он был из лидеров, способных к сопереживанию, и прекрасно знал, что, если я потеряю уверенность в себе, вернуть её будет непросто. Вот вам лидерство на практике. Суть его в том, чтобы выявить в каждом члене команды лучшие качества. Это был урок тонкого, искусного лидерства от человека, знающего, когда следует взять игру на себя, а когда нужно подкрепить уверенность команды и отдельных её членов в собственных силах. Я думаю, что, возможно, самое главное, что должны делать лидеры, — это помогать людям, которыми ты руководишь, повысить уверенность в себе.
<...>
Эти ранние уроки, усвоенные благодаря игре в крикет, сформировали мой стиль лидерства. Той же цели послужил и мой опыт мужа, отца и молодого инженера Microsoft, который радуется возможности быть частью компании в период её взлёта. Позже к этому прибавился опыт руководителя, которому поручили строить новый бизнес.
Мой подход состоит в том, чтобы никогда не следовать обычным правилам ведения бизнеса. Вместо этого я сосредотачиваюсь на культуре и на представлении о границах возможного. А квинтэссенция полученного опыта стала основой для преобразований, которыми мы заняты сегодня, — так формировался набор принципов, основанных на алхимическом слиянии цели, инновации и сопереживания.
Русский перевод книги Сатьи Наделлы (вышел в издательстве «Манн, Иванов и Фербер»).
У «Секрета фирмы» появился канал в «Яндекс.Дзене». Подписывайтесь!
Фотография на обложке: VCG / Getty Images