Даниель Ламар (Cirque du Soleil): «Цирк — это только ядро»

Последние несколько лет в Cirque du Soleil изменились менеджерский состав, методы управления и приоритеты. Если раньше компания занималась только цирковыми шоу и во многих вопросах действовала интуитивно, то теперь стала осваивать новые ниши, внедрила систему аналитики для глубоких исследований, улучшила ценообразование билетов и активно занялась продвижением.

Перемены связаны с тем, что в 2015 году мажоритарный пакет акций Cirque du Soleil купила группа инвесторов во главе с фондом TPG при участии китайского конгломерата Fosun. По данным издания Fortune, за год до продажи проект заработал $845 млн — больше половины бродвейской выручки ($1,37 млрд).

«Секрет» пообщался с генеральным директором Cirque du Soleil Даниелем Ламаром, который приехал в Россию впервые с 2014 года из-за премьеры шоу «Тотем» в Сочи.

— За последние годы проект пережил серьёзные изменения. Незадолго до и после того, как инвестиционная компания TPG Capital приобрела Cirque du Soleil, вы стали осваивать новые ниши. Например, делаете интерактивную площадку для Национальной футбольной лиги (NFL) на Таймс-сквер. Какие ещё новые области вы осваиваете? Насколько они прибыльны?

— NFL — хороший пример, это очень большой проект для нас. Это важное высказывание, показывающее, что мы начинаем экспериментировать со спортивной сферой. Если проект покажет хорошие результаты, будет частью диверсификации. Возможно, в будущем мы начнём осваивать не только футбол, но и хоккей, делать другие спортивные мероприятия.

— То есть для вас это пока эксперимент? Как это выглядит?

— Вы приходите на площадку как футбольный фанат и превращаетесь в игрока. Это смесь интерактива и настоящей физической игры с мячом. Вы получаете инструкции от коуча-голограммы, который подсказывает, что нужно делать. В конце вы становитесь чемпионом, который выиграл Superbowl.

— Какие ещё сферы вы осваиваете?

— Мы стали разрабатывать разные виды контента. Например, сейчас мы работаем над проектом для детей. У нас совместная коллаборация с туристической компанией Club Med. На курорте Пунта-Кана находится спортивно-развлекательная площадка с нашим акробатическим оборудованием: это ленты, трапеции и другие цирковые вещи, которые люди хотят испытать на себе. Потому что в конце представлений Cirque du Soleil зрителям самим хочется исполнить номера, которые они видят на сцене. Сейчас уже очевидно, что эту инициативу можно развернуть во всём мире.

— Что ещё вы планируете?

— Думаю, в будущем вы увидите самые разные шоу, не только цирковые. Мы хотим стать глобальным лидером индустрии развлечений. А развлечения — это не только про цирк. Например, мы делали шоу The Beatles и Майкла Джексона в Лас-Вегасе (речь идёт об акробатических представлениях с компьютерной анимацией и музыкой коллективов, посвящённых памяти артистов. — Прим. ред.). Совсем недавно мы сделали проект для Soda Stereo — это очень популярная группа из Аргентины.

Мы видим некие сходства между рок-культурой и нашей деятельностью, поэтому обеспечиваем своим сервисом рок-звёзд и не только. Например, несколько лет назад мы сотрудничали с Мадонной, а сейчас работаем с немецкой певицей Хеленой Фишер. Мы предоставляем им весь наш креативный сервис — когда они отправляются в турне, в их распоряжении наши цирковые директора, дизайнеры костюмов и всё остальное.

— Сколько денег ушло на эти совсем новые проекты?

— Мы инвестируем около $100 млн в год, пробуя новые развлекательные форматы. Мы уверены, что в этом будущее компании. Цирковой бизнес по-прежнему крепок, это наше ядро, но стратегия диверсификации должна обеспечить нас серьёзным ростом.

— В компании произошло много изменений — не только в контенте, но и в менеджменте: в проекте появился первый директор по маркетингу Кристина Хейни, а Стефан Лефевр перешёл на должность финансового директора из технологической компании CAE, где проработал 20 лет. СМИ писали, что с приходом TPG, вы изменили состав управляющих и уволили около 400 сотрудников. С чем не справлялась предыдущая команда?

— Должен вас поправить — мы уволили 400 человек ещё до приобретения TPG. Это было в 2009 году, во время финансового кризиса. Наоборот, потом мы наняли около 600 людей, потому что должны были развивать наши шоу. Для каждого представления нужно 150 новых сотрудников. TPG помогает нам расти, компания не связана с теми сокращениями.

— Хорошо, но в Fortune писали, что прежняя команда не справлялась с некоторыми функциями, например с маркетингом, финансовым планированием. Расскажите подробнее, что было не так.

— Позитивный момент в приобретении TPG — они из Кремниевой долины.

— Они инвестировали в технологические компании типа Uber и в творческие развлекательные проекты.

— Именно, поэтому они дали нам большую экспертизу в диджитал-сфере и соцсетях. Мы не были хороши в соцмедиа. У маркетингового отдела не получилось достучаться до более молодой аудитории, зато теперь мы видим, что, благодаря изменениям, серьёзно растут продажи билетов. Что касается финансов, у нас появилось больше аналитических инструментов. Теперь для того, чтобы убедиться в прибыльности каждого нового проекта, мы проводим тщательный финансовый анализ.

— Как вы привлекаете более молодую аудиторию?

— Мне хотелось бы верить, что я прекрасно понимаю тех, кому 20 лет, но это не так. Нужны были 20-летние сотрудники, которые могут привлечь людей такого же возраста, поскольку разделяют ценности своего поколения. Это очень важно в соцмедиа, в креативе и в новом контенте.

— Какие каналы вы используете? Что это за контент?

— Facebook, YouTube — все известные соцсети. Мы любим публиковать закулисные материалы. Людей интригует то, что они не видят на сцене. Зрители хотят узнать, что происходит за занавесом, чем живут наши артисты, по каким странам они путешествуют, что едят, как тренируются, как наносят грим.

Наши артисты молоды, они постоянно перемещаются, бывают в разных частях света, посещают разные города. Лайфстайл — это то, что трогает аудиторию. Люди видят эту жизнь и думают: «Хм, было бы здорово прийти на шоу». Мы создаём эмоциональную связь с артистами.

— Сколько у вас подписчиков?

— Что-то около 20 млн, и это число растёт каждый день.

— Вы не боитесь, что новые люди в менеджменте могут погубить прежнюю «магию» Cirque du Soleil? В творческих коллективах вмешательство в процесс может быть большой проблемой. Как вы разделяете операционных управленцев и арт-менеджмент?

— Когда TPG купили Cirque du Soleil, я сказал им: «Вы можете приходить в мой офис каждый день, я дам вам всю информацию о финансах, потому что вы — финансовые люди. Но не ходите в отдел креативного производства». Это душа компании, артисты — это те, благодаря кому шоу существуют, их нельзя беспокоить. И в TPG согласились с этим: «О’кей, мы люди финансов, а не креатива, мы оставим ваших артистов в покое».

Помогает то, что я в компании уже больше 15 лет, я защищаю свою креативную команду, и TPG этому не препятствуют. Другая важная деталь — мы, менеджеры Cirque du Soleil, также являемся акционерами компании.

— Что вы можете сказать о зрителях? Как меняется аудитория, что она хочет видеть сегодня? Вы, наверное, используете новые технологии типа виртуальной реальности, чтобы соответствовать интересам аудитории?

— Для нас это, наверное, самый важный челлендж в ближайшем будущем. Мы много думаем над тем, в какие стороны развиваться. Мы делаем коллаборации с Microsoft, Samsung, университетами по всему миру. Мы используем очень много технологий во время шоу и собираемся только набирать обороты.

Мы работали с людьми из Швейцарии, чтобы на шоу появились дроны. Мы работаем с другими организаторами, чтобы у нас появились роботы. Мы работаем с Microsoft для появления на шоу голограмм, а с Samsung мы делали большой пилотный проект с виртуальной реальностью, чтобы посмотреть, во что это может превратиться в будущем. Мы постоянно смотрим по сторонам. Я верю, что в будущем новые технологии полностью встроятся в новый контент лайф-шоу.

— Это ведь очень дорого — использовать столько технологий и работать с гигантами отрасли.

— Да, но у нас нет выбора. Если мы хотим стать лидером рынка, должны в это инвестировать. У нас есть партнёры, которые тоже вкладывают деньги, поэтому мы делаем это не только своими силами.

— У вас в репертуаре всегда около 20 разных шоу. Интересно, как вы разрабатываете концепцию каждого из них? Как вы понимаете, какую историю или легенду положить в основу? Вы проводите исследования, чтобы уловить какой-то тренд и внедрить его?

— Постоянно. Я не могу раскрыть все карты, но мы проводим очень много исследований во время каждого шоу. У нас есть специальный показатель NPS — net promoted score. Если я спрошу вас, станете ли вы рекомендовать шоу друзьям или родственникам, и вы скажете «да», NPS будет высоким. Если скажете «нет» — значит, шоу вам не очень понравилось. Тогда мы заходим глубже и интересуемся, какой акт вам полюбился больше других, что было не так и что ещё вы хотите увидеть.

Мы проводим такие исследования во время всех шоу и обновляем их согласно реакции. Наименее интересные акты мы убираем, потому что они не соответствуют уровню представления. Если говорить коротко, мы ежедневно прислушиваемся к потребителям. Их вкусы могут меняться, и нам важно знать, что они думают о нас.

— Можете привести примеры, когда вам приходилось закрывать шоу или что-то менять после инсайтов?

— Было одно шоу, которое не показывало таких хороших результатов, как остальные. Мы провели исследование и изменили два акта из десяти. Это совсем немного, но после этого представление пришло к таким же результатам, как и другие.

— Приходилось полностью отказываться от какого-то шоу?

— Это было только однажды — с шоу Banana Shpeel. Мы хотели сделать комедийное представление, но не учли одну деталь: если вы указываете в нейминге Cirque du Soleil, люди ожидают увидеть акробатику. Тем, кто никогда раньше не ходил на Cirque du Soleil, очень понравилось шоу, а давние фанаты были оскорблены. Они возненавидели представление и сказали: «Это не Cirque du Soleil». Через месяц мы закрыли проект, потому что это плохо сказывалось на нашем бренде. Это единственный наш большой провал за все 33 года.

— Сколько вы на этом потеряли?

— Несколько миллионов долларов.

— Вы не боитесь, что при освоении новых ниш, о которых мы говорили, люди не поймут, что это нечто совсем другое, если вы продолжите использовать в брендинге Cirque du Soleil?

— Вы абсолютно правы. Поэтому в будущем мы не будем использовать бренд Cirque du Soleil при разработке чего-то нового. Проект с NFL именно такой.

— В России были проблемы с вашими шоу после ослабления рубля. Насколько вы сократили количество представлений и как это сказалось на доходах?

— Надо сказать, что ситуация с рублём очень сильно расстроила нас. Россия — крайне важный рынок. Многие компании вообще ушли из страны, а мы — нет. Мы решили, что сохраним и российский опыт, и сотрудников — для того, чтобы, как только экономика поправилась, мы снова были здесь. Сейчас она слегка выросла, поэтому мы вернулись и делаем шоу в Сочи. Надеюсь, количество представлений увеличится, и они будут проходить регулярно.

— Как сильно вы сократили работу компании в России?

— Если говорить о сотрудниках, то процентов на 20. Если говорить о шоу, вдвое сократили количество представлений. Сейчас мы хотим вернуться на докризисный уровень.

— Как эти потери повлияли на доходы?

— Очень сильно, Россия всегда приносила много выручки. Пока мы ещё боремся с последствиями, но это нормально. Для меня это инвестиции в будущее России. Мои сотрудники гордятся тем, что работают в компании, которая не покидает рынок из-за плохой экономики в течение нескольких лет.

— Какая доля российского бизнеса в глобальной картине?

— По выручке — 5%. Кстати, 15% всех наших артистов — из России. Они подбадривали меня и всегда говорили: «Даниэль, в России полюбят наши шоу».

— Каких финансовых показателей вы достигли с тех пор, как TPG купила компанию?

— Могу сказать, в год выручка растёт на 15%, и мы ожидаем, что этот рост сохранится в течение следующих пяти лет.

— Издание Fortune писало в начале года, что вы ввели систему дата-аналитики и нашли способы сократить расходы. Расскажите об этом подробнее. Что за система, как она вам помогает, как вы в целом масштабируете компанию, сокращая при этом расходы?

— Мы сейчас находимся в режиме роста, а не сокращения. При этом мы не хотим бюрократии — это только уменьшит прибыль. Большую часть денег мы вкладываем в развитие, в людей и в новые типы контента.

Аналитика позволяет убедиться, что каждый инвестируемый доллар будет потрачен не зря. В прошлом, если ко мне приходил сотрудник и говорил: «Я хочу сделать это», я соглашался, ведь мы творческие люди. Сейчас мы внимательнее подходим к бизнес-анализу. Мы должны быть уверены, что не тратим на шоу слишком много денег, что мы понимаем, какими будут операционные расходы каждого представления, что рынку действительно нужно это шоу. Аналитика позволяет двигаться вперёд — теперь я даю зелёный свет тем проектам, у которых больше шансов стать успешными.

— Ещё у компании были проблемы с формированием цен на билеты. Что было не так и что вы изменили?

— Раньше мы слишком рьяно следовали традициям. У нас везде были одинаковые цены для одного и того же шоу. Если человек приходил в субботу ночью, он платил столько же, как и во вторник вечером. Но если вы платите в последний момент, цена должна быть ниже или выше в зависимости от спроса. Теперь на одно представление у нас 200 разных цен, они меняются в зависимости от того, когда ты покупаешь билеты, какое у тебя место, VIP или нет. Теперь всё это учитывается.

Фотографии: Арсений Несходимов / «Секрет фирмы»