Борис Лепинских (Е96.ru): «Интеграцию надо было проводить раньше»

Раз в две недели интернет-предприниматели и руководители интернет-компаний заходят в гости на часовой разговор к Максиму Спиридонову, сооснователю и гендиректору образовательной компании «Нетология-групп». Так создаётся подкаст «Рунетология». «Секрет» публикует выдержки из этих интервью.

32-летний Борис Лепинских окончил физико-технический факультет Уральского государственного технического университета в 2005 году. Руководил веб-разработкой в ЗАО «Новаком» и ООО «Сумма технологий». В 2006 году с единомышленниками основал интернет-магазин бытовой техники E96, который в прошлом году объединился с двумя другими лидерами электронной торговли в этом сегменте «Сотмаркет» и «Ютинет». В интервью Лепинских рассказывает, почему объединение не удалось и как компания борется с офлайн-ритейлерами.

Запись интервью с Борисом Лепинских и другими гостями Спиридонова можно найти на сайте «Рунетологии».

— Сделка по объединению E96, «Сотмаркет» и «Ютинет.ру» в один холдинг планировалась ещё в 2012 году?

— Да, но всерьёз мы стали об этом думать в 2013 году. А в 2014 году вплотную занялись этим процессом.

— Невероятно, как лидерам проектов удалось договориться.

— Самые сложные переговоры шли перед сделкой. Мы определили соотношение акций в объединённой компании и затем их поделили, потом, исходя из наших предыдущих заслуг, распределили зоны ответственности между фаундерами. Дальше проблем уже не было.

— А сделка подразумевала обмен акциями, то есть кэшаутов не было?

— Кэшаутов не было, был переход на одну акцию.

— Кто какую позицию занял в объединённой компании?

— Все были директорами. Сева Страх («Сотмаркет») — исполнительным, Михаил Уколов («Ютинет») — по развитию. Мы с моим кофаундером по Е96 Дмитрием Пивоваровым остались на должностях генерального директора и директора по развитию Е96. Мы просто не успели административно перейти в главную компанию.

— Кто возглавил объединённую компанию?

— Это был сложный вопрос. На первом этапе интеграции генеральным директором стал менеджер со стороны Дмитрий Досько.

— Кажется, что у каждого из вас опыт в e-commerce должен быть больше, чем у менеджера со стороны?

— У Дмитрия Досько, в отличие от нас, был опыт в интеграции активов. Он занимался этой деятельностью пять лет. Это было правильное решение, так как у нас не возникло конфликта, кто должен быть главным.

— Когда вы бросили «шапку оземь» и осуществили интеграцию?

— В июне 2014 года.

— А в какой момент стало понятно, что что-то идёт не так?

— Ближе к осени того же года. С точки зрения интеграции всё шло по плану, но мы не смогли получить те экономические показатели, которые планировали.

— Как для себя вы представляли идеальный вариант развития событий?

— Мы хотели сделать единую компанию, но при этом оставить три разных витрины. Ассортимент пересекался, но все три компании имели историческую специализацию. «Ютинет» — компьютеры, цифровая техника, «Сотмаркет» был сильнейшей компанией с точки зрения ассортимента телефонов и аксессуаров. А у Е96 был явный акцент на крупную бытовую технику.

«Ютинет» с точки зрения географии был силён в первую очередь в Центральной России, «Сотмаркет» оперировал по всей страны, но доставлял в основном лёгкие товары и использовал аутсорсинговую схему. Е96 работал в Поволжье, на Урале и в Сибири, но при этом имел собственную систему логистики, которая позволяла эффективно доставлять крупногабаритные грузы.

— На бумаге всё складывалось.

— Да, но затем случился кризис. Рынок электроники просел. «Ютинет» не смог генерировать нужное количество выручки. Похожая история произошла с «Сотмаркетом». Их рынок мобильных телефонов в интернете сильно изменился — на нём стали активно действовать мобильные операторы, цифровые ритейлеры — «Евросеть», «Связной» и другие. Доходность «Сотмаркета» сильно упала.

— Кризис — единственная причина?

— Влияние кризиса плюс ошибки в бизнес-моделях, которые нами не были выявлены как критичные. Может быть, стоило интеграцию провести в 2013 году и сделать это быстрее, чтобы потом на растущем рынке успеть довести всё до конца, нормализовать ситуацию, привлечь больше денег в уже объединённый бизнес.

— Сколько человек работало в объединённой компании на пике?

— Около 2000. Так как операционная деятельность «Сотмаркета» и «Ютинета» остановлена, то как такового персонала там уже нет. В Е96 мы сократили персонал, и сейчас нас чуть меньше 500 человек.

— На сайте «Ютинет.ру» стоит страница-заглушка, а «Сотмаркет» стал витриной для партнёрских магазинов?

— Да, мы пытаемся монетизировать остатки трафика, которые там есть. Пока трафик на «Ютинете» был, мы его переливали, но потом его стало совсем мало.

— «Сотмаркет» ждёт такая же судьба?

— Возможно.

— В итоге в живых один бренд — Е96. Какие активы остались у вас от «Ютинет.ру» и «Сотмаркета»?

— Самые важные — нематериальные: IT-продукты, контент, маркетинговый инструментарий, клиентская база. Мы по-прежнему являемся холдингом и используем лучшие практики «Ютинет.ру» и «Сотмаркета».

— Какую роль сейчас играют два фаундера магазинов, существование которых фактически прекращено, — Михаил Уколов и Всеволод Страх?

— В операционной деятельности Е96 они в данный момент не участвуют. Они просто акционеры объединённой компании.

— Сегодня вы, как и прежде, работаете в рамках Екатеринбурга и тех регионов, которые были охвачены до сделки?

— Да, мы по-прежнему опираемся на собственную логистическую сеть и работаем в Поволжье, Сибири и на Урале. Если смотреть по карте с запада на восток, то от Самары до Новосибирской области мы представлены практически везде.

— А снова выходить в Москву будете?

— Нет, скорее всего, не будем, если это не понадобится для инвестиционных или имиджевых затей. Москва — слишком агрессивный и низкомаржинальный рынок. Я не вижу особого смысла с точки зрения зарабатывания денег на него выходить. Мы лучше потратим усилия на то, чтобы побороться за менее конкурентные региональные рынки с большим потенциалом роста.

— Как ты оцениваешь состояние компании после сделки и последовавшего за этим возврата Е96 фактически в прежнее состояние?

— Мы входили в сделку региональной компанией с федеральными амбициями. На тот момент присутствовали только в Екатеринбурге, имели несколько филиалов в зачаточном состоянии в соседних городах-миллионниках. Сейчас мы всё-таки полноценная федеральная компания, которая действует в трёх крупных субъектах страны. И мы, конечно, очень сильно изменились внутри. С точки зрения качества управления, качества операций, собственной эффективности, уровня финансового менеджмента.

— Как это отражается на финансовых показателях?

— Мы сильно выросли. В 2014 году по отношению к 2012 году мы выросли вдвое. Сейчас наши показатели упали, потому что очень сильно упал рынок.

— Совокупный доход трёх компаний был ниже, чем доход Е96 год назад?

— В этом году я уже говорю только про Е96. Разумеется, совокупно тремя компаниями мы по прошлому году сделали очень большую выручку.

— Но при этом они были убыточны?

— Да. А в этом году «Сотмаркет» и «Ютинет.ру» деятельность не вели и выручку не генерировали.

— Из этого двухлетнего цикла ты вышел с новым опытом, некоторым увеличением роста оборотов и дополнительным количеством акционеров? То есть с серьёзным уменьшением своей доли и доли своего кофаундера?

— Если сухо, то так.

— Как сегодня акционеры смотрят на дальнейшее развитие, как они влияют на тебя?

— Влияют настолько, насколько это предусматривает наше акционерное соглашение. Каждый занимается своим делом. Есть круг вопросов, за которые отвечаю я. Есть круг вопросов, который находится в зоне ответственности совета директоров или общего собрания акционеров. С этой точки зрения ничего не изменилось. Операционно всё в моих руках.

— В чём специфика работы с командой онлайн-гипермаркета в регионе относительно такой же работы в Москве?

— С точки зрения построения бизнеса и команды принципиальных различий нет. Есть разница с точки зрения построения операций. В Москве и доступность товара гораздо выше, и логистическая инфраструктура гораздо более качественная. С другой стороны, всё гораздо дороже. В том числе и сотрудники.

— А качество специалистов в регионах? Насколько они отвечают московскому уровню?

— Если мы возьмём финансистов, логистов, программистов, офлайн-маркетологов, то их квалификация не ниже московской. Специалистов по e-commerce в Москве, конечно, больше, и, наверное, их средний уровень выше. Но у нас не было такого, чтобы мы какую-то вакансию в Екатеринбурге не могли закрыть.

— С кем больше боретесь — с федеральными игроками или с кросс-бордером?

— И с теми и с другими. Но если кросс-бордеры станут серьёзной угрозой через два-пять лет, то глобальные российские интернет-магазины — уже сейчас. Пока от Китая мы защищены размерами среднего чека и спецификой товара. У нас больше половины заказов — крупногабаритные товары.

— А как тебе снова циркулирующая в информационном пространстве идея поднять ввозные пошлины для кросс-бордера? Тебе это нужно как коммерсанту?

— Мне это нужно как человеку, у которого есть внутренняя тяга к справедливости. Государство должно обеспечить паритет в правах внутренних и внешних игроков рынка. Это нужно сделать, потому что компании, которые работают внутри страны, находятся в неравных условиях по сравнению с компаниями, которые отправляют товары из-за рубежа. Сейчас беспошлинно ввозятся посылки до 1000 евро. Соответственно, если мы продаём в стране холодильник или телевизор за 80 000 рублей, то в этом чеке сидит огромный акциз — ввозная пошлина. У кросс-бордерных компаний этого нет, и это очень серьёзное преимущество. В большинстве европейских стран, на которые мы, как правило, смотрим как на развитые рынки, нет таких порогов беспошлинного ввоза. Они находятся на уровне нескольких десятков евро.

— Какой порог был бы справедливым для российского рынка?

— На уровне 50–100 евро.

— И для Китая, и для США — без разницы?

— Да, не нужно делать различий. Правила должны быть едины. В противном случае мы рискуем получить повторение «белорусских креветок». Если из Америки будет отправлять дорого, будут отправлять через Китай.

— Как ты сегодня смотришь на перспективы российского e-commerce в сравнении с обычным ритейлом?

— Операционные расходы виртуального магазина гораздо ниже офлайнового. Офлайн-гипермаркет бытовой техники и электроники несёт примерно 18–24% постоянных и переменных расходов от выручки. У эффективного e-commerce того же формата эта цифра не превышает 10–15%. Это очень сильно заметно. Неслучайно идёт развитие омниканальных моделей. Все эффективные ритейлеры будут использовать и офлайн, и онлайн в той или иной степени.

— Ozon, например, не хочет в офлайн, не видит себя в этом.

— Говоря об офлайне, я не имею в виду построение каменных магазинов, гипермаркетов с витринами. Я говорю о создании в офлайне точек контакта с клиентами, пунктов выдачи, мест, где можно оформить заказ. И Ozon впереди планеты всей по построению этой системы. Они первые построили огромную партнёрскую сеть выдачи.

— Вы тоже идёте в офлайн?

— Отчасти да. У нас есть собственная сеть пунктов выдачи, которая в данный момент немного сократилась. Мы развиваем франчайзинговый проект для офлайн-присутствия в маленьких городах.

— Кто из игроков кажется тебе наиболее готовым к испытаниям, которые ждут нас в условиях сложной экономической ситуации? «Юлмарт», Wildberries, Ozon?

— Готовы те, кто в первую очередь добился операционной эффективности. Компании, которые на упавшем рынке умеют жить и генерировать прибыль — любую, даже минимальную. Они не проедают сами себя. Многие говорят, что они прибыльны, в том числе, например, «Юлмарт». Несколько средних уральских компаний, которые мы хорошо знаем, безубыточны и прекрасно понимают, что будут делать в следующем году.

— Многие приводят в пример Exist.

— Это довольно закрытая компания, но, насколько я понимаю, она прекрасно обходится без инвестиций, развивается за свой счёт, и кризис им нипочём, даже если основательно просядут обороты. При этом у них самые большие обороты электронной коммерции. Exist — одна из немногих компаний в топ-20, в безубыточность которых я верю. В то же время на рынке появляются сигналы, которые вызывают тревогу. Например, «Холодильник.ру» пару недель назад признал, что ищет инвестора. Сам, видимо, не справляется.

— Вызывает тревогу, потому что это старожил рынка и, казалось, он должен выстоять?

— У них очень грамотная структура продаж, высокий средний чек, и всё должно было быть хорошо, однако вот такой сигнал с рынка мы уловили. О Wildberries мы вообще ничего не знаем. Они довольно закрыты, редко высказываются публично. Они огромны, и клиентский сервис крутой. Что у них внутри происходит, очень хочется посмотреть, но не удаётся.

— Как, с твоей точки зрения, чувствуют себя Lamoda и KupiVip, которые несколько лет назад были своего рода флагманами революции в e-commerce?

— Про KupiVip я ничего не знаю. А вот Lamoda — интересная история. Они же, в отличие от Wildberries, наоборот, суперпубличные, привлекают инвестиции. Если не ошибаюсь, речь идёт о сотне миллионов долларов. Многие на рынке, в том числе и я, хихикали, недоумевая, как они их будут возвращать. А потом раз — и в них зашёл Rocket Internet. Не знаю, что у них там операционно внутри творится. Я подозреваю, что они сильно убыточны.

— Но при этом у них есть запас кэша, судя по тому, что они бодрятся.

— Причём неплохой запас.

— Как вы сами проходите кризис и какие перед вами стоят задачи?

— Задача №1 — демонстрировать позитивную EBITDA при том уровне выручки, которую мы способны генерировать на сложившемся рынке. С этой задачей мы справляемся, но сейчас нам нужно укрепиться, чтобы перейти к задаче №2 — развиваться, не делая активных инвестиций в бизнес.

— Направление развития?

— Основное — новые товарные категории и новые регионы. Выход в маленькие города на тех территориях, где мы уже есть, — в первую очередь на Урале и в Сибири.

— Если ввозные пошлины не введут, не добьёт вас Китай и другой кросс-бордер?

— В данный момент у AliExpress средний чек — порядка $28. В Е96 — $250. Мы почти не конкурируем. Пока кросс-бордеры увеличивают средний чек, мы активно прижимаемся к клиенту и стараемся продавать те товары, которые, скорее всего, в Китае продаваться не будут. Я не могу себе представить, чтобы в ближайшей перспективе через AliExpress покупали холодильник. Это, скорее всего, не произойдёт, потому что с точки зрения логистики экономии не будет.

— Но если холодильник будет стоить $5?

— Холодильников по $5 не бывает. Знаете, что покупают больше всего на AliExpress? Аксессуары, портативную электронику, одежду. Представили себе средний портрет товара? В наших продажах таких товаров нет вообще.

Разумеется, это один рынок, один клиент, и мы все танцуем вокруг него. Но мы знаем много компаний, которые будут очень сильно страдать от AliExpress. Мы — в меньшей степени. И мы понимаем, как будем от этого отходить — строить локализованный сервис, свою логистическую инфраструктуру, продавать крупногабаритные дорогие товары и услуги.

— Будет ли меняться система оплаты за товары?

— Нет, там всё уже на самом деле сделано. За последние три года как грибы начали плодиться разные платёжные сервисы, и каждый пытается что-то инновационное внести — оплата через мобильный, через QR-code и т. д. На самом деле это всё одно. Мы в ближайшие годы принципиально останемся страной cash on delivery. У нас в данный момент структура такая: 75% кэш, 20–22% карточки и жалкие 3–4% — это предоплаченные на сайте заказы.

— Кажется, удобнее всего платить с карты при получении.

— Карты растут, и 20% card on delivery — высокий процент. Он год от года прибавляет.

— Как в ближайшие три-пять лет изменится электронная коммерция в России?

— Рынок станет гораздо более структурированным, консолидированным и цивилизованным. Этот процесс уже идёт, и кризис его только ускорил. Локальные игроки е-commerce более-менее сформировались, теперь они будут консолидироваться. Федеральный офлайн-ритейл пришёл в онлайн, и это вопрос времени, когда он накроет собой всю страну. Глобальный е-commerce тоже уже пришёл в Россию. Очевидно, что теперь появятся сложные интегрированные бизнес-модели.