В Netflix сотрудники критикуют начальство и друг друга. Как это помогает бизнесу

Netflix — одна из главных развлекательных компаний в мире, дистрибьютор собственного и чужого контента. Бывший директор по персоналу Netflix Патти МакКорд написала книгу «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix» о корпоративной культуре этой компании, один из главных столпов которой — радикальная честность. В январе перевод этой книги вышел в издательстве «Бомбора». Мы выбрали и опубликовали главу о том, как научить сотрудников и менеджеров делиться друг с другом своими мыслями и проблемами.

Практикуйте радикальную честность

Одно из самых важных умений, которые должен усвоить любой человек в бизнесе, заключается в том, что честно и уважительно говорить людям правду — это не жестокость. Напротив, быть прозрачным и говорить людям то, что им нужно услышать, — единственная возможность быть уверенным, что они доверяют вам и понимают вас.

Большинство из нас чувствуют, что не могут говорить людям, работающим на нас или с нами, правду, потому что: а) окружающие недостаточно умны, чтобы понять; б) они недостаточно зрелые, чтобы понять; в) это было бы невежливо.

Что в этом в корне неверно? Конечно, люди хотят быть деликатными: мы хотим вежливо обращаться друг с другом и думаем, что это означает позволить другому человеку чувствовать себя хорошо. Но за этим желанием зачастую кроется стремление ощущать себя комфортно самим, а не готовность поступить правильно. Часто это ведёт к тому, что на самом деле людям становится хуже, поскольку они не решают проблему в процессе работы.

Быть взрослым отчасти означает быть способным услышать правду. Следовательно, нанимая взрослых людей, вы обязаны говорить им правду. И в действительности именно этого они больше всего хотят от вас.

Ты сказал ему это в лицо?

Одним из важнейших требований в Netflix было требование, чтобы люди открыто говорили друг с другом о сложностях. Это касалось подчинённых, коллег и начальников. Мы хотели, чтобы честность была во всех направлениях, по всей компании.

Одна из причин, по которой я решила уйти из мира корпораций в мир стартапов, была в том, что я всё время попадала в неприятные ситуации. Меня вызывали к вице-президенту кадрового управления, и он спрашивал: «Вы смеялись над инженерами?» И я отвечала: «Да, но они жаловались, что горячая ванна была недостаточно горячей, полотенца недостаточно пушистыми, а бассейн слишком холодным». А он напоминал мне: «Вы знаете, что наши инженеры — это наш важнейший ресурс, и вам стоит обращаться с ними соответственно!» Я не готова была это принимать. Я действительно устала от того, что их держат за богов.

<...>

Одним из столпов культуры Netflix было то, что, если у кого-то были проблемы с одним из сотрудников или с тем, как коллега из своего или другого департамента что-то делает, ожидалось, что они скажут ему об этом открыто, желательно с глазу на глаз. Мы не хотели никаких обсуждений за спиной.

Иногда я просто давала тому, у кого возникли проблемы, высказаться, выпустить пар громко и страстно. Он в деталях перечислял все проступки человека, вызвавшего его недовольство. Потом я спрашивала: «А что она ответила, когда ты рассказал ей об этом?» Обычно тот, кто жаловался, говорил: «Я не могу сказать это ей!» Я настаивала: «Но ты ведь сказал это мне, правда?» — и он выглядел сконфуженным, понимая, что не совсем правильно обрушиваться с критикой на человека за его спиной. Затем мы продолжали тот же разговор уже без лишних эмоций. Мы также обсуждали, насколько важно приводить конкретные примеры проблемных поступков и предлагать варианты решения. Следование этим правилам делает разговор по-настоящему конструктивным.

У этих стандартов прозрачности много преимуществ. Одно из них — конец политической возне и подсиживанию. Я часто говорила, что против политики компаний не только потому, что она неприятна, но и потому, что неэффективна. Подумайте об этом. Если я собираюсь всадить кому-то нож в спину, мне нужно добыть нож, прятать его, дождаться, пока мы окажемся наедине, и застать противника врасплох. И лучше бы мне быть уверенной, что он убит, иначе он может вернуться за мной. Это требует планирования, и это рискованно. Разве не намного проще было бы всего лишь сказать тому человеку: «Это сводит меня с ума, прекрати, пожалуйста!»

Что ещё более важно, честность помогает расти, она помогает разглядеть различные мнения и альтернативные идеи, которые люди слишком часто держат при себе.

Люди учатся приветствовать критику

Сложнее всего новым сотрудникам было привыкнуть к части культуры Netflix, касающейся открытой критики, однако большинство людей быстро понимали, насколько ценной была эта открытость.

Руководитель команды Эрик Кольсон всегда добивался отличной работы от своих сотрудников, он сказал мне, что залогом успеха его команды были честные отзывы, которые коллеги давали друг другу и принимали. Именно поэтому Эрик вырос до вице-президента по обработке данных и инжинирингу менее чем за три года, начав с должности линейного сотрудника.

До прихода в Netflix он руководил небольшой командой аналитиков в Yahoo, и там культура заключалась в том, чтобы максимально поддерживать и не критиковать друг друга. Он рассказал мне о том, как начал получать от коллег критические отзывы в Netflix: «Это было больно. Люди говорили мне: “Кольсон, у тебя плохо с коммуникацией, когда тебе нужно передать сообщение широкой аудитории, ты слишком долго добираешься до сути, и это сбивает”». Первой его реакцией было: Вот как? И у меня найдется что сказать про вас! Но он довольно быстро понял, что, «размышляя над их словами, ты видишь ситуацию с их точки зрения и учишься исправлять эти вещи. Такая прямота очень помогала».

В Netflix я снова и снова видела, как люди быстро оправлялись от первоначального шока от негативных отзывов и учились не только ценить критику, но и критиковать самим, последовательно и вдумчиво.

Эрик также поделился со мной историей, которая подтвердила то, что я так часто наблюдала, когда менеджеры не были готовы давать своим людям жёсткую обратную связь: это оказывало ненужное давление на руководителей, которым приходилось покрывать сотрудников, и в то же время лишало их шансов что-то улучшить. Он вспомнил, что не мог высказать крайне необходимую критику одному из своих сотрудников в Yahoo, а потом вынужден был устранять его недоработки, что было изматывающе для него и нечестно по отношению к сотруднику. «Я был слишком добрым, — сказал он мне, — а это по многим причинам означает, что ты плохой менеджер. Ты начинаешь приукрашивать действительность, а это медвежья услуга».

Практикуйтесь в высказывании своего мнения

В оттачивании вашего стиля выражения мнений важнейшую роль играет практика. Вы можете делать это перед зеркалом, перед супругом или другом. Репетиция того, что вы скажете вслух, позволит вам услышать тон своего голоса. Может быть, вам даже захочется записать звук. Важно также подумать о языке своего тела, оно может говорить громче слов. Часто мы не осознаём, как много значит выражение негативного мнения.

Самое важное в обратной связи — она должна касаться поступков, а не выделять характеристики личности, например: «Ты не сосредоточенный». Она также должна иметь практическую ценность. Получающий её человек должен понимать, каких конкретно перемен от него ждут. Комментарий вроде: «Ты очень стараешься, но делаешь всё равно недостаточно», в общем-то, не имеет смысла. Действенная версия была бы такая: «Я вижу, как усердно ты работаешь, и очень ценю это, но я заметил, что есть несколько вещей, на которые ты тратишь слишком много времени в ущерб более важным делам». Далее вы смогли бы расставить приоритеты вместе с этим человеком.

Однажды я получила исключительно полезный отклик, способный служить образцом прямого и предлагающего решение отклика. Один человек, работавший в тесном контакте со мной и часто присутствовавший на моих встречах, сказал, что мне стоит разговаривать меньше. «Ты всегда так много разговариваешь, что у других нет ни шанса вставить хоть слово». Сделано. Я начала следить за собой, обращать внимание, что пора замолчать и послушать других.

Многие люди не решаются говорить настолько открыто, но правда в том, что большинство людей по-настоящему ценят возможность лучше понять своё поведение и его восприятие окружающими, особенно если тон, которым это высказано, не враждебный и не снисходительный.

Подайте пример

Вы хотите, чтобы все в вашей команде научились быть более открытыми и честными друг с другом? Чтобы это произошло, должен быть установлен стандарт, и придерживаться его должны все сверху донизу. Управленческая команда Netflix всевозможными способами демонстрировала пример честности. Одним из них было упражнение, которое мы устраивали на встречах команды и называли «Начни. Остановись. Продолжи». Во время этого упражнения каждый человек говорил коллеге об одной вещи, которую ему стоит начать делать, одной вещи, которую стоит перестать делать, и об одной вещи, которую он делает очень хорошо и продолжать стоит так же. Мы настолько верили в ценность прозрачности, что проводили это упражнение на встречах — вслух и перед группой.

Признание того, насколько важно быть открытыми, волнами распространялось по всей компании, когда мы возвращались к своим командам, рассказывали, что начальники только что играли в «Начни. Остановись. Продолжи», и передавали, что при этом было сказано. Большинство руководителей игру проводили, подтверждая тем самым силу примера.

Мы просили руководителей однозначно сформулировать со своими командами стандарты, согласно которым неприемлемо было обсуждать других людей за их спинами или жаловаться друг другу на коллег. Конечно, кроме случаев, связанных с этическими нарушениями, такими как сексуальные домогательства, которые требовали соблюдения конфиденциальности.

<...>

Чем более методично вы общаетесь и моделируете стандарты прозрачности, тем больше это проникает в вашу культуру, становясь её неотъемлемой частью.

Разработайте механизмы обратной связи

Постепенно мы решили облегчить процесс высказывания критики не только в сторону прямых подчинённых и членов одной команды, но и коллег во всей компании. Так что мы создали систему для рассылки отзывов «Начни. Остановись. Продолжи» всем в компании один раз в год. Мы выбирали день для ежегодного отклика и просили всех отправлять свои комментарии в формате «Начни. Остановись. Продолжи» любому, кому хочется. Сначала мы сделали систему анонимной. Но, что характерно, инженеры взбунтовались. Менеджеры говорили о том, что люди должны быть открытыми и честными, а предложенному инструменту очень не хватало прозрачности. Они просто начали писать свои имена внутри критических сообщений. Руководящая команда поняла, что это правильно, и пересмотрела систему.

Чтобы убедиться, что люди понимают, насколько мы действительно не хотим, чтобы они что-то утаивали, я следила, как активно люди выступают с критикой. Я не хотела, чтобы они отписывались безобидными замечаниями в нескольких словах хорошо знакомым коллегам. Вся суть была в том, что мы создавали платформу ради повсеместной прозрачности.

Эрик Кольсон рассказывал мне, что в первый раз, когда ему пришлось писать эти отзывы, он думал: «Если бы я написал комментарии только паре человек, то непременно услышал бы от Патти: “Как так? Ты работаешь с 50 сотрудниками, а отзывы написал только троим из них?!”» Если вы устанавливаете подобный процесс, то, чтобы люди активизировались и живо в нём участвовали, вам, вероятно, придётся призывать их к ответственности.

Анонимные опросы дают противоречивые результаты

Инженеры, восставшие против нашей системы анонимных откликов, сделали это из глубокого уважения к ценности открытого, подписанного конкретным именем участия в деле. Они были правы, продвигая изменения в нашей системе отзывов. Когда источник комментариев был обозначен, сами комментарии стали более осмысленными и продуктивными.

Привычно думать, что, если ты позволяешь людям сохранить анонимность, они будут более правдивы. По моему опыту, это не так. Правдивые люди правдивы во всём, что они делают. И если ты не знаешь, кто даёт тебе этот отзыв, как ты можешь уложить комментарий в контекст того, чем заняты эти люди, кто ими руководит и какими работниками являются они сами? Наверное, главная проблема анонимных исследований в том, что они показывают: лучше всего быть честным тогда, когда люди не знают, кто ты.

Недавно я разговаривала с одним HR-директором, и она сказала мне, что только что получила результаты проходящего раз в полгода опроса сотрудников и хотела бы обсудить некоторые инициативы, которые планировала запустить по результатам. Я спросила её, нанимала ли компания для проведения анонимного исследования вовлеченности специальную фирму. Она сказала, что убедила руководство потратить деньги, поскольку знала, насколько это важно. Я спросила её, кто задавал вопросы. Выяснилось, что они выбрали одно из готовых программных решений. Я сказала: «Спорю, кто-нибудь пожаловался, что вы убрали из холодильника воду четырёх разных вкусов?»

Если вы полагаетесь на анонимный опрос и заранее составленные вопросы, то не получите верной информации. Если вы хотите знать, что в действительности думают люди, нужно просто спросить их напрямик, желательно лицом к лицу. В той компании было 70 сотрудников. Им нужно было просто разбить людей на семь групп по десять человек и попросить людей поделиться своими мыслями.

Признавайте свою неправоту

Важнейшая вещь, касающаяся честности в бизнес-вопросах, в том, что честность должна быть обоюдной. Сотрудники не должны замалчивать вопросы и утаивать информацию от вас или от непосредственного начальства. Будучи руководителем, вы должны быть моделью такого поведения, показывая, а не только говоря, что вы ждёте, открытых высказываний и что вам можно сообщать плохие новости и не соглашаться с вами. В противном случае большинство людей никогда не будут говорить с вами начистоту. Исследование Deloitte показало, что 70% работников в широком спектре областей «готовы замалчивать проблемы, если это может повлиять на результативность».

Один из лучших способов увидеть все карты на столе — показать людям, что те, кто сумел высказаться, благополучно дожили до следующего дня.

Подписывайтесь на «Секрет фирмы» в «Яндекс.Дзене».