Полис на фуру: как российский стартап пытается подружить грузовики с ОСАГО

В сентябре 2017 года мы запустили онлайн-маркетплейс для продажи грузовиков must.ru. Создали решение, которое оценивало стоимость автомобилей для выкупа и залога. Проект не вышел на необходимую прибыль: мы не смогли обеспечить нужный объём целевого трафика. Тогда мы начали искать способы привлечения владельцев грузовиков на наш маркетплейс.

Мы опирались на три ключевых условия: объём и перспективы роста рынка, а также отсутствие конкуренции. За пару лет поиска идеального решения мы пришли к мысли о том, что страхование способно обеспечить большой трафик на маркетплейс без необходимости платить деньги за привлечение клиентов. Так мы начали наш долгий путь к созданию уникальной услуги на рынке ОСАГО.

В России мы не увидели конкурентов в нише страхования грузовиков категории С, потому что многие компании попросту стараются избегать таких клиентов. При этом сейчас мы оцениваем объём рынка в 15–30 млрд рублей.

Пристальнее изучив проблемы рынка, мы увидели вызов — требовалось создать решение, при котором мы закроем потребность микро- и малых предприятий перевозчиков в страховании.

Другими словами, нужно было разработать систему скоринга, которая базировалась бы на нашем опыте прошлых проектов в сегменте транспорта и перевозок (до Must мы с командой развивали разные проекты, связанные с продажей, эксплуатацией, финансированием и страхованием грузового транспорта), а также на современных технологиях обработки больших баз данных.

Мы столкнулись с тем, что в страховании в целом мало статистических данных, рынок очень сложный, а классические линейные модели анализа в нашем сегменте демонстрировали низкую эффективность как раз из-за дефицита данных. Мы сделали ставку на технологии машинного обучения. Начались эксперименты в создании оптимальной модели скоринга, которая бы позволила снизить убыточность в страховании грузовиков категории С.

По сути, мы предложили страховым компаниям — продавцам ОСАГО надёжный фильтр в виде антифрод-системы, позволяющей предотвращать убытки и мошенничество в сегменте страхования грузовиков категории С.

Про «обкатку»

Мы начали работу в феврале 2019 года, а уже в октябре запустили первую рабочую модель платформы для страхования — с ней уже можно было вести переговоры со страховыми компаниями.

Поверили в идею на старте проекта немногие. По итогам переговоров с топ-20 страховыми компаниями договориться о пилоте удалось с шестью, из них две компании в процессе работы сошли с дистанции. Одна отказалась от работы в сегменте страхования грузовиков, другая — от наращивания портфеля ОСАГО.

Ещё отмечу одно важное наблюдение, благодаря которому мы скорректировали модель развития и выбрали формат страхового брокера. Оказалось, что максимально эффективной точкой соприкосновения со страховой компанией является не аналитическое подразделение и не андеррайтинг. К сожалению, пока блок андеррайтинга воспринимает нас как конкурентов. Наша модель скоринга работает на основе так называемых неинтерпретируемых технологиях — своего рода «чёрный ящик». Отсутствие прогнозируемости и невозможность интерпретации результатов часто настораживает андеррайтеров, что вполне понятно. Тем не менее мировой рынок страхования и многие отечественные страховщики уверенно переводят разные области бизнеса на технологии машинного обучения.

Сейчас наша система скоринга работает на базе объёмом в 300 000 полисов ОСАГО на категорию С (общий объём продолжительности действия полисов, заключённых через наших партнёров). С помощью большого числа интеграций система анализирует более 200 параметров авто и структурирует данные. Затем данные используются в прогнозировании и аналитике.

Нам это решение обошлось более чем в $500 000, причём инвестиции мы привлекаем для совершенствования и развития скоринга до сих пор.

Ошибки и сложности

Ошибок за последние пять лет, на пути к созданию маркетплейса, конечно, было много.

После первых неудач распалось ядро команды. Я сильно переживал по этому поводу, потому что убеждён (и придерживаюсь этого мнения до сих пор), что ключевое в бизнесе — это люди. Потерял почти все личные сбережения, которые были накоплены за последние десять лет. Все — чуть больше $2,5 млн — были вложены в проект по созданию первого прототипа маркетплейса. Главное усилие, которое потребовалось в начале пути, — начать всё с нуля.

Сложностей в процессе создания скоринговой системы было много. Мой опыт управления был накоплен в офлайне и плохо применялся в диджитал-проектах. Сложно было найти общий язык с продакт-менеджерами, дизайнерами и программистами. Ушло много времени на изучение дизайна и программирования, погружения в среду — в том числе за счёт общения с потенциальными партнёрами и клиентами.

Ещё одна важная ошибка — наём большого количества ненужных людей и раздувание штата.

Сейчас я понял, что большую часть задач в стартапах основатели закрывают самостоятельно, и, если экспертизы в команде не хватает, всегда выгоднее привлекать в проект профессионала, в том числе за долю в проекте. Так команда становится сильнее и наполняется людьми, заинтересованными в успехе проекта.

Сейчас в нашей команде около 30 человек, и ни один не работает за оклад: time and material + опционы — это, на мой взгляд, самый эффективный и наиболее здоровый подход.

Про конкурентов

Аналогичных решений на территории России и стран СНГ нет. По крайней мере, я о них не слышал. Есть схожие решения в Европе, но они работают в сегменте розничного страхования легкового автотранспорта, страхования жизни и здоровья, имущества физических лиц, а также страхования гаджетов, самокатов, велосипедов. Более-менее схожую модель реализует одна компания в Америке, но у нас настолько разные рынки, что считать нас конкурентами было бы сильным преувеличением.

Про деньги

В самом начале позволить себе бюджет, достаточный, чтобы вывести готовый продукт на рынок добровольного страхования, на тот момент мы не могли. На начальном этапе я инвестировал собственные средства, ещё $100 000 удалось привлечь от первого бизнес-ангела.

После разработки системы скоринга и подписания договора о сотрудничестве с первой страховой компанией у нас сразу появилось два новых инвестора. Один из них долго присматривался к проекту, но первые продажи убедили его в успехе идеи.

Общий объём инвестиций за пять лет составил порядка $3 млн.

От каждого проданного полиса мы получаем комиссию от страховой компании, помогая ей сформировать прибыльный портфель. Мы готовы и принимаем на себя финансовые обязательства за уровень убыточности портфеля. Дополнительный доход складывается в том случае, если уровень убыточности оказывается ниже заявленного нами.

По состоянию на август 2020 года мы продаём порядка 100 полисов в день (на 500 000 рублей). Рост продаж мы вынуждены сдерживать. Сделав ставку на развитие партнёрской сети, мы обязаны оттачивать наш скоринг, добиваясь идеальных результатов для партнёров — страховых компаний. На этом построена идея нашего проекта.

До конца года мы планируем дорабатывать скоринг-систему, после — выйти на уровень продаж 1000 полисов в день с общим объёмом выручки 150–200 млн рублей в месяц.

Про настоящее и планы

Сейчас заключён договор с «Ингосстрахом», идут стабильные продажи. Заканчивается процесс интеграциях с «Ренессансом». Находимся в процессе переговоров с двумя другими крупными страховщиками.

В сентябре-октябре 2020 года мы планируем дополнить страхование новой услугой. Это будет кредитование покупки б\у грузовиков для перевозчиков в сегменте МСП. Это самый сложный сегмент не только для страховщиков. Не секрет, что получить заём на покупку грузовика или парка транспорта для малого и среднего бизнеса задача сейчас практически непосильная. Пилотировать проект по кредитованию планируем с одним из российских банков. Инвестиции в проект, согласованные с партнёром, оцениваются в сумму от 300 млн рублей.

Забегая вперёд, скажу, что сейчас мы ведём переговоры о выходе со своим страховым продуктом на европейский рынок. Всё это позволит нам ускорить приближение нашей основной цели — создания маркетплейса, который закроет все основные потребности для владельцев грузовиков в сфере страхования и кредитования.

Советы и инсайты

1. По пути может меняться продукт, стратегия или даже рынок. Важно в любом случае двигаться вперёд. Должно быть чёткое видение цели и конечного результата.

2. Не тратьте время на поиск инвестиций под идею. В России это не работает. У меня за плечами история создания 12 разных бизнесов. Одни были успешны, другие нет. И ни разу я не начинал с поиска инвестиций. Если вы считаете, что продукт хороший, идите и попробуйте его продать. Как только произошли первые продажи, вы станете интересны для инвесторов. Первые покупатели — это ваши первые инвесторы!

3. К сожалению, я знаю слишком много стартапов, которые закрылись из-за ошибки с выбором инвестора. Не спешите. Венчурные фонды оценивают жизнь стартапа в среднем в десять лет. Задумайтесь, готовы ли вы прожить этот непростой опыт по созданию идеи, фандрайзингу, выводу на рынок новых продуктов, продажам вместе с инвестором или партнёром проекта. Это как создание новой семьи. Между вами должна пробежать искра. Только в этом случае вы обретёте настоящего союзника.

4. На ранних стадиях не отдавайте инвесторам больше 20% бизнеса. Идеально, если это будет вообще 5–10%. В обратном случае вам будет очень сложно привлекать инвестиции на более поздних раундах, и это может убить ваш проект.

5. Даже на ранних стадиях откажитесь от привлечения инвесторов с чеком менее 2–3 млн рублей, особенно если это годовой бонус, деньги от продажи квартиры или другой доход, не носящий системный характер. Ищите инвесторов с годовым доходом от 50–100 млн рублей, для которых венчурные инвестиции — это бизнес. Именно они привнесут в ваш проект не только инвестиции, а то, что вам действительно остро необходимо: опыт, знания, связи.

Фото: СС0