Как российская компания решила помочь фабрикам в Индонезии зарабатывать больше на пальмовом масле

О компании

Группа компаний «Биомикрогели» существует с 2012 года. Помимо меня её основателями стали Максим Миронов и Павел Блохин. Когда я писал диссертацию, разрабатывал материал для решения прикладных задач одновременно нескольких отраслей промышленности: металлургической, машиностроительной, авиационно-космической и энергетической. Их общая проблема заключалась в очистке сточных вод от масел и нефтепродуктов.

В этот же период Максим Миронов разрабатывал технологию адресной доставки лекарств в организме человека. Для этого он использовал микрогели полисахаридов, которые способны образовывать эластичные полимерные плёнки, заключая лекарственное средство в микрокапсулы. В таком виде оно доставляется до нужного органа. Затем, когда среда меняется, оболочка из микрогелей растворяется, высвобождая лекарство. При этом микрогели усваиваются организмом.

Тогда мы вместе с командой инженеров (в которую входил сооснователь Павел Блохин) решили создать новые модификации микрогелей, способные капсулировать масла, жиры и нефтепродукты в загрязнённой воде, очищая её таким новым способом. Использование в качестве сырья вторичных продуктов сельскохозяйственной переработки — жома сахарной свёклы, яблочного жмыха, корзинок подсолнечника — позволило удешевить производство решений и продуктов на основе биомикрогелей.

О запросе зарубежных компаний

В 2019 году мы участвовали в международной выставке Asia Water Expo в малазийском Куала-Лумпуре, где столкнулись с запросом других компаний на решение ряда проблем: снижение потерь пальмового масла при экстракции, повышение объёма производимого масла и сокращение содержания масла в отходах и сточных водах.

Пальмовое масло — самое распространённое в мире. Более 80% этого продукта производят и экспортируют две страны: Индонезия и Малайзия. Проблема здесь заключалась в том, что возникающие при экстракции пальмового масла отходы (водная смесь остатков фруктов и масла) сбрасывались в пруды-отстойники площадью в несколько футбольных полей.

При этом объём недоизвлечённого из этих отходов масла достигал 2,5% всего продукта, который получали на фабрике. То есть это невозвратная потеря масла, которое после сброса ещё и разлагается в прудах, выделяя в атмосферу парниковые газы — около 600 000 т в год. Эти данные мы получили непосредственно от владельцев фабрик.

Стало понятно, что, если нам удастся разработать технологию для решения этой проблемы, для нас откроется крупный рынок в сотни миллионов долларов.

В России масличные пальмы не растут, поэтому сначала понадобилось наладить регулярные поставки образцов промышленных стоков с азиатских фабрик. В этом нам помогли местные фирмы, с которыми мы познакомились на выставке.

Затем мы стали разрабатывать специальную модификацию биомикрогелей для отделения масла от мелких частиц масличной культуры. Ключевая идея заключалась в том, чтобы извлекать остатки во время производства. Это позволило бы увеличить выход готового продукта и снизить негативные экологические последствия.

О возникших трудностях

Следующим, уже более сложным вопросом стало получение подтверждения эффективности технологии на практике, то есть на фабриках в Индонезии и Малайзии. На рынке Юго-Восточной Азии нас никто не знал, и раскрывать информацию о величине потерь основного продукта бизнеса, да ещё и с учётом негативного воздействия на экологию, никто из предприятий не хотел.

Тогда мы сформировали команду инженеров с более чем двадцатилетним опытом работы на локальных производствах пальмового масла, причём как небольших, так и входящих в тройку крупнейших. Процесс подбора команды занял 3 месяца, а заключение контрактов с местными производителями ещё около 3–6 месяцев (многие хотели познакомиться с нами вживую).

В результате это позволило решить проблему доверия к нам со стороны местных игроков. Позже мы смогли подписать соглашения о проведении первых опытно-промышленных испытаний нашей технологии.

Следующей проблемой стала пандемия коронавируса, которая отрезала нас от мира и поставила под угрозу все наши планы по выходу на зарубежные рынки. Мы были в шаге от того, чтобы отказаться от движения в этом направлении, поскольку не понимали, как работать в новых условиях.

Рынок Малайзии был закрыт на 2 года, а фабрики в Индонезии отказывались принимать специалистов из-за рубежа. Нам удалось убедить их в том, что предварительную работу мы можем провести онлайн. Позже мы собрали проектные команды из наших специалистов и специалистов заказчика, подготовили опытно-производственные испытания — от сбора всех данных до подробных инструкций и методологии — и, когда это стало возможным, вылетели на испытания на фабрики.

В результате выбранный нами путь оказался не только эффективным, но и экономически выгодным. Мы решили проводить промышленные испытания в смешанном «онлайн-офлайн» формате. С помощью собственной команды в Индонезии и Малайзии удалось обеспечить физическое присутствие технических специалистов на предприятиях, а подключавшиеся онлайн российские инженеры контролировали процесс тестирования. Так мы сэкономили на дорогостоящих командировках, карантинных мерах и логистике.

Ещё одной специфической чертой работы в регионе стали культурологические и национальные особенности. Например, собственниками первых фабрик, с которыми удалось договориться, были китайцы, поэтому выстроить путь к сотрудничеству предстояло через знакомства в китайской среде. В этом нам очень помогли наши первые дистрибьюторы — компании, которыми также руководят китайцы.

В то же время в Малайзии большая часть сотрудников на фабриках, с которыми мы сотрудничаем, — индусы. Во взаимодействии с работниками нам помог наш специалист из Индии, который прекрасно поладил с ними с первых дней совместной работы.

Другая особенность — техническая оснащённость фабрик и большое влияние человеческого фактора. На некоторых предприятиях не все технологические процессы автоматизированы, например уровень масла замеряется вручную, причём методики измерений от фабрики к фабрике отличаются, что не исключает погрешностей. При этом цена ошибки в несколько сантиметров может стоить нескольких тонн масла.

Поэтому наша команда в течение первых 7–10 дней после приезда самостоятельно проводит контрольные замеры исходных параметров фабрики. Таким образом, на внедрение технологии у одного клиента уходит несколько недель, хотя непосредственно само дозирование биомикрогелей укладывается в несколько дней.

О результатах и дальнейших планах

С помощью биомикрогелей потери масла в отходах производства, по итогам проведённых нами испытаний, снизились с 1,5–2,5 до 0,3–0,7%, при этом полученную разницу фабрикам удаётся продать. Скорость экстракции масла выросла более чем на 5%, что позволяет тратить меньше электроэнергии и воды. По нашим прогнозам, эти значения, в свою очередь, помогут сократить углеродный след в отрасли максимум на 400 000 т парниковых газов в год.

После успешного тестирования мы решили создать собственную дистрибьюторскую сеть в Индонезии и Малайзии. Мы расширили местные команды, наняв локальных технических и коммерческих специалистов для выхода на новых клиентов. К середине 2022 года мы подписали в Индонезии три дистрибьюторских контракта с компаниями, суммарно сотрудничающими с 30 производителями пальмового масла, а в Малайзии — с одной, работающей с 15 производителями.

Планируем и дальше укреплять наши позиции за рубежом. В частности, хотим применить наш опыт в производстве оливкового, рапсового и других растительных масел в Индии, Китае, Канаде, ЕС, Аргентине, США, Бразилии и странах Африки.

О финансах

Несколько лет группа развивалась за счёт средств основателей и финансовых инструментов поддержки бизнеса, пока в 2018 году не появился первый инвестор. В 2021 году «Биомикрогели» получила крупные инвестиции — почти $13 млн от зарубежного инвестора — для международного развития бизнеса. Выручка в четвёртом квартале прошлого года увеличилась год к году в 4,6 раза. В этом году рост продолжается: за первое полугодие компания увеличила выручку почти в 3 раза год к году.

Фото: Unsplash, Unsplash License