Реально ли строить корпоративную культуру в России с оглядкой на Amazon, Google и Netflix
_ Почему первый вариант лучше, какие фишки из практики мощнейших корпораций мира можно использовать в России и на какие грабли не стоит наступать на этом пути, «Секрету» рассказал гендиректор компании Faretti Глеб Козлов._
Когда четыре года назад я возглавил Faretti, компания попадала в категорию тех, где корпоративную культуру просто игнорировали. Не было утверждённых, прописанных ценностей и миссии, отсутствовало их чёткое видение. Между тем я понимал, что за успехом любой всемирно известной корпорации — Amazon, Microsoft, Zappos, IKEA, Netflix, Southwest Airlines — всегда стоит сильная, продуманная система внутренних ценностей.
Профессора бизнес-школы Гарвардского Университета Джон Коттер и Джеймс Хескетт 10 лет анализировали работу 207 известных компаний и влияние на их экономические показатели корпоративной культуры. Они пришли к выводу: компании с сильной культурой на 20–30% опережают конкурентов, которые уделяют этой работе меньшее внимание или совсем его не уделяют.
Для меня было очевидно: если мы хотим, чтобы компания развивалась, у неё должна появиться своя собственная, чёткая и понятная корпоративная культура. К этой работе мы приступили в 2018 году и на первом же этапе едва не совершили ошибку.
Как правильно начать работу над корпоративной культурой
Существует несколько сценариев развития событий. Первый — корпоративные ценности, миссию компании продумывает и фиксирует топ-менеджмент, после чего готовый документ «спускают» на ознакомление остальным сотрудникам.
Минус такого сценария в том, что люди не любят, когда им насаждают какие-либо инициативы, и отторгают их.
Мы быстро это поняли и подключили к этому процессу весь коллектив. В целом, люди на всех уровнях вовлеклись в эту работу. Потому что одно дело, когда ты приходишь утром на завод и просто отрабатываешь 12 часов в смене, и совсем другое – когда ты выполняешь определенную миссию. В этом случае работа обретает более глубокий смысл, и отношение к ней меняется на более ответственное.
Наше внутреннее исследование продолжалось примерно полгода: мы обсуждали с руководителями, топ-менеджерами, линейным персоналом, бригадами, что из себя сегодня представляет компания и какой мы все видим её завтра. Таким образом мы определили для себя три главные ценности, которые стали фундаментом нашей корпоративной культуры: инновации, эффективность и уважение.
Мы понимали, что без этого нас может ждать печальная участь «в стиле» Lehman Brothers, когда-то четвертого по значимости инвестиционного банка в США со 158-летней историей. Для основателей финансовой компании на первом месте стоял качественный сервис, порядочность, репутация и только потом прибыль. Однако после их смерти и прихода к руководству новых владельцев ценности банка изменились: деньги вышли на первый план. Это привело к глобальным внутренним конфликтам, нездоровой конкуренции среди сотрудников. В 2003 году корпорация сосредоточилась на предоставлении низкокачественных ипотечных кредитов, что впоследствии и стало одной из причин её краха.
Что мы позаимствовали у гигантов
Мы изучили огромное количество успешных кейсов: Netflix, Zappos, Amazon, Google, Facebook. У Netflix мы учились формированию в команде атмосферы честности и открытости. Каждому сотруднику этой компании доступна вся финансовая отчётность, вплоть до сведений о зарплатах коллег. Такая открытость — шаг к созданию хорошей, сильной команды, когда лидер с уверенностью может делегировать полномочия.
Глава Netflix Рид Хастингс считает, что для успешного развития бизнеса это очень важно. Если корпорация полностью зависит от гения-инноватора в лице своего руководителя, это может иметь для неё плачевные последствия. Один из таких примеров — история американской сети аптек Eckerd Corporation. Лидер компании Джек Экерд был энергичным, талантливым руководителем. Eckerd Corporation насчитывала более тысячи аптек. Но затем Джек Экерд решил посвятить себя политике. Оставшись без талантливого руководства, компания пришла в упадок.
Amazon учит нас не бояться экспериментов, правильно относиться к ошибкам и неудачам. У нас любой член команды может делиться идеями по улучшению производства и запуску новинок. Мы это приветствуем, хотя и понимаем, что 70–80% предложений окажутся холостыми и не взлетят. Благодаря Amazon мы также пришли к пониманию, что сотрудников обязательно нужно допускать к принятию решений.
У Google мы позаимствовали такой ритуал, как TGIF. Это корпоративные совещания, во время которых открыто обсуждаются результаты работы компании за определенный период. Мы проводим эти встречи в первую пятницу каждого месяца. Руководители каждого отдела рассказывают, чем занимались их направления в прошедшем месяце, каких результатов добились, какие были неудачи и почему, что могли сделать лучше и т.д. Такая информированность повышает вовлечённость персонала, формирует в компании взаимную культуру прозрачности, доверия и уважения.
Три ошибки с корпоративной библиотекой
Мы обратили внимание на один важный момент: все без исключения успешные компании предоставляют сотрудникам возможность развиваться, обучаться, улучшать свои навыки. Самый доступный способ помочь им в этом — организовать корпоративную библиотеку.
По мнению 80% российских предпринимателей, наличие в компании собственной книжной коллекции способствует укреплению корпоративной культуры, повышает мотивацию сотрудников к развитию профессиональных компетенций. 67% бизнесменов полагают, что чтение книг помогает их работникам генерировать и успешно реализовывать интересные бизнес-идеи.
Корпоративные библиотеки есть у всех крупных компаний — и зарубежных, и российских. Есть она и у нас. Наша библиотека состоит из двух частей: офлайн и онлайн. Суммарно наша коллекция насчитывает более 400 бумажных и электронных книг. Офлайн или, условно говоря, «бумажная» библиотека — это несколько шкафов с книгами, которые стоят в отделе кадров. Онлайн-библиотека находится на нашем корпоративном портале.
Однако здесь есть и несколько подводных камней.
Первая проблема связана с возвратом книг. Когда мы только начали работу по формированию нашей коллекции, то прислушались к рекомендации компании «Вкусвилл» давать сотрудникам возможность свободно брать книги, не контролировать, вернулись они обратно на полки или нет. Это привело к тому, что в первый же месяц наша библиотека сильно поредела. К счастью, мы вовремя спохватились и систематизировали этот процесс: занесли все издания в реестр, продумали нумерацию, коды.
Мы ведём учет книг онлайн. Все они занесены в систему по темам и пронумерованы. Сотрудник может выбрать на сервере интересующую его книгу, забронировать её и затем получить в отделе кадров. После этого в системе делают соответствующую отметку. В ней видно, сколько времени находится на руках у сотрудника та или иная книга. Если он держит её у себя слишком долго, ему можно отправить напоминание с просьбой вернуть книгу.
Ещё одной ошибкой было желание заставить сотрудников читать. Некоторые руководители даже внедряют в своих компаниях книжный KPI и вводят систему штрафов-поощрений. Рад, что у нас дело до этого не дошло. Мы вовремя поняли, что заставлять персонал пользоваться корпоративной библиотекой и, тем более, штрафовать сотрудников, если они этого не делают, не надо. Нужно просто дать людям время привыкнуть к новшеству. Со временем они втянутся и полюбят читать. Попытки же «привить добро» насильно будут иметь обратный эффект.
Третьей проблемой, с которой нам пришлось столкнуться, стали завышенные ожидания сотрудников. Мы поинтересовались у них, какую литературу они хотят видеть в нашей коллекции, ведь нам важно было, чтобы она соответствовала актуальным запросам наших коллег. Но на тот момент мы ещё не знали, что ожидания нужно контролировать и управлять ими. В итоге получили несколько запросов на редкие и дорогие книги. Удовлетворить их, по объективным причинам, не смогли — сотрудники были разочарованы. С тех пор мы постоянно напоминаем людям, что формирование библиотеки — процесс постепенный, не быстрый, и что выполнить абсолютно все заявки мы пока не можем.
Как мы изменили HR-стратегию
Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» писал, что руководители успешных компаний, прежде чем куда-то плыть, удостоверялись, что все нужные им люди находятся на борту, а ненужные — за бортом, и только потом решали, в каком направлении им двигаться.
Найти своих людей, которые смотрят в одном направлении с вами — одна из самых сложных задач. Наличие развитой корпоративной культуры помогает решить и эту задачу. Её формирование — процесс длительный, занимающий многие годы. Но первыми результатами я доволен.
Коллаж: «Секрет Фирмы», pexels.com, www.pixabay.com