Прыжки через голову. Почему сотрудники нарушают субординацию и как это исправить
Корни зла: почему теряется субординация
Нет исследований о том, как часто российские и зарубежные компании сталкиваются с прыжками через голову со стороны сотрудников, когда условный бухгалтер с вопросами или возмущениями идёт не к финансовому директору, а сразу к генеральному. Однако периодически такие истории от самих предпринимателей и топ-менеджеров появляются в публичном поле. Причин у прыжков через голову несколько.
Евгений Севастьянов, генеральный директор агентства управленческого консалтинга «Открытая студия», рассказывал, что новый сотрудник в первые дни выхода на работу по возникшим вопросам пошёл к нему, а не к начальнику отдела (хотя ответ был в рамках его компетенций). Новичку указали на ошибку, сославшись на регламент компании. Однако уже через неделю он снова пошёл в обход непосредственного начальника. И ещё через три недели. Каждый раз сотруднику указывали на регламент, и наконец он перестал игнорировать иерархию в компании.
В этой ситуации если первый промах нового сотрудника можно списывать на то, что он недостаточно хорошо ознакомился с регламентом или вообще его не прочитал, то второй и третий уже сложнее связывать с незнанием.
Если речь идёт о том, что сотрудник обращается к топ-менеджеру, игнорируя мидл-менеджмент, то, скорее всего, причина в отсутствии у последнего комплекса необходимых полномочий. В связи с этим сотрудник пытается обратиться к тому, у кого эти полномочия есть, — то есть к вышестоящему начальству. Чтобы таких ситуаций не возникало, у менеджеров должны быть все необходимые инструменты для управления командой: возможность ставить задачи, поощрять и наказывать. При отсутствии хотя бы одного из этих аспектов возникает дисбаланс власти у руководителя.
Особенно сложно, по оценкам опрошенных «Секретом» экспертов, бывает новичкам в небольших или «бирюзовых» компаниях — где нет жёсткой иерархии и есть возможность самоуправления. Такое часто встречается в IT: любой может прийти к СЕО со своими идеями и предложениями. Сотрудники теряют грань и не понимают, когда можно обратиться к высшему руководству, а когда надо сначала поговорить со своим руководителем.
Субординацию нарушают не только в вертикальной иерархии, где, как правило, происходят скачки через голову вышестоящего. В горизонтальных структурах люди тоже могут заходить на чужую территорию. Но здесь подобное происходит, если роли каждого сотрудника не описаны чётко. А в вертикальной иерархии — когда человек лезет наверх просто потому, что хочет и может, или когда сознательно игнорирует регламент.
Одна из возможных причин, по которой рядовой сотрудник идёт к условному гендиректору, а не начальнику отдела — недовольство своим непосредственным руководителем.
Опрос сервиса «Работа.ру», показал, что 42% россиян недовольны своим начальством и хотят его уволить. Среди причин — безответственность, неумение ставить чёткие задачи, плохое отношение к подчинённым, перекладывание задач, злоупотребление полномочиями. Любой из этих факторов может стимулировать условного бухгалтера пойти решать накопившиеся вопросы с гендиром в обход топ-менеджмента.
Лев Матвеев, председатель совета директоров группы компаний Search Inform, рассказал о том, как менеджер по продажам не мог найти общий язык с руководителем отдела относительно работы с клиентами. Не желая искать компромисс, он обратился к генеральному директору втайне от своего непосредственного начальника. И хотя это помогло решить конкретный вопрос, конфликт между менеджером низшего звена и его руководителем обострился.
По мнению Матвеева, у подобных историй две стороны. Одна — демонстрация неравнодушия сотрудника к задаче, что хорошо для компании.
Человек хочет сделать всё как можно лучше, поэтому игнорирует неправильные, по его мнению, указания непосредственного начальства и идёт искать правду у высшего руководства. Но другая сторона — буквальное «тыканье пальцем» в некомпетентность руководителя, что выглядит неэтично и может расцениваться как желание подсидеть его и заменить. В идеальной картине мира к генеральному со спорным вопросом должны прийти оба: и рядовой сотрудник, и мидл-менеджер.
Но возможно и такое, что сотрудник не считает руководство плохим — просто предполагает, что он сам может занять место повыше. И если непосредственный начальник не видит его перспективность и готовность взяться за что-то большее, остаётся только «засветиться» перед топ-менеджментом.
Если сотруднику не хватает признания и поддержки со стороны руководителя, то он может пойти через голову, чтобы проявить себя, показать свою экспертизу и получить подтверждение своей значимости и необходимости. Иногда это может быть продуманный и расчётливый шаг со стороны работника, особенно если он считает, что уже перерос свою позицию и готов стать руководителем. Таким образом он показывает несостоятельность и некомпетентность своего руководителя, тем самым намекая, что готов занять его место.
Существует так называемый незрелый менеджмент, или синдром исполнителя. Речь идёт о «молодых» руководителях, которые недавно вступили в должность, утвердились в новой роли управленца, а до этого были исполнителями. Опыт показывает, что достаточно распространёнными бывают случаи, когда, несмотря на повышение, эти руководители ещё не успели перестроить своё мышление и не научились осознавать, что теперь от них требуется не только подмечать какие-то ошибки в рабочих процессах и транслировать эту информацию выше, но и принимать ответственность за возможные проблемы и ошибки подчинённых.
Пока новое мышление ещё не сформировано, общение с непосредственным начальником бывает осложнено разностью менталитетов. «Новичок» видит проблемы, но не осознаёт свою ответственность за их устранение. А непосредственный руководитель становится всё более требовательным и настойчивым в том, что проблемы должны быть решены.
Если не придать должного внимания данной ситуации, взаимоотношения между руководителями могут обостряться. «Молодой» управленец считает, что его непосредственный начальник не понимает его, «придирается». Ведь ранее ему удавалось быть успешным, замечая ошибки и информируя о том, что есть какие-то недоработки в процессе. Теперь выясняется, что от него ждут конкретных решений и их реализацию. Непосредственный руководитель объясняет, что теперь он в новой роли и нужно оставить попытки жаловаться и искать виноватых.
Такие кейсы не всегда заканчиваются позитивно, нередко в данной ситуации «молодой» руководитель принимает решение обратиться за помощью на следующий уровень.
Что делать с сотрудниками-прыгунами
Опрошенные «Секретом» эксперты и предприниматели считают, что в любых компаниях с любыми структурами должна сохраняться иерархия. При этом всегда необходимо разбираться в причинах конкретной потери субординации и прыжков через голову — не каждый случай связан только со своеволием сотрудника, нежеланием соблюдать регламент или его незнанием.
Если вы как руководитель столкнулись с прыжком сотрудника через голову, в первую очередь необходимо отстоять и обозначить границы. Неважно, по какой причине сотрудник так поступил ― по незнанию или специально, ― это в любом случае ваша ответственность как руководителя. Необходимо ещё раз проговорить правила в личной беседе, объяснить, почему в компании принят определённый формат коммуникации. Следует обязательно разобраться в причине такого поведения сотрудника, ответить на все его вопросы, выслушать тревоги и опасения.
Чего точно не стоит делать, так это кричать или высмеивать сотрудника за то, что он сделал. Это только усугубит ситуацию и окончательно подорвёт к вам доверие. Если вы чувствуете, что сотрудник уже перерастает свою позицию, обсудите с ним и руководством, какие есть возможности, открытые позиции или проекты в рамках компании. Всегда объясняйте, почему та или иная идея не встретила поддержки со стороны начальства, раскрывайте все её плюсы и минусы и ни в коем случае не обманывайте, тогда сотрудник будет вам доверять и не решит пойти напрямую к директору, чтобы поделиться своим проектом.
Если сотрудник игнорирует существующие систему и порядок управления, такое неподчинение нужно пресекать — один раз сотруднику можно указать на нарушение субординации, а при повторении ситуации решать его дальнейшую судьбу в компании. С другой стороны, если сотрудник по-настоящему эффективный и привержен компании, а его предложения являются действительно полезным решением для топ-менеджмента, то, скорее всего, такого сотрудника стоит выделить его в отдельное звено. Стоит понимать, что такие ситуации не всегда имеют негативный оттенок, так как возможная инициатива сотрудника может быть действительно стоящим решением для компании.
Многое зависит и от корпоративной культуры компании, внимания руководства к сотрудникам. Как показывают исследования, люди, которые получают обратную связь и благодарность от начальства, чувствуют, что их замечают и ценят, работают более продуктивно. И им нет необходимости прыгать через голову, чтобы примелькаться перед генеральным директором или выпросить повышение. При этом руководство часто ошибочно полагает, что сотрудники в компании знают, что их ценят, и никак дополнительно это показывать не нужно.
Один из полезных инструментов изменения корпоративной культуры — ежегодная оценка Performance Review (от англ. «обзор производительности»): это метод измерения труда за конкретный отрезок времени, который определяет сильные и слабые стороны сотрудника, даёт обратную связь от руководства и коллег и предлагает помощь в постановке целей для будущего профессионального развития. В эту оценку можно включить то, как сотрудник проявляет себя на уровне ежедневных действий. Руководство будет давать сотрудникам оценку и за рабочую эффективность, и за соответствие принятому поведению и ценностям компании.
Существуют хорошо зарекомендовавшие себя практики обратной связи с любой линии вертикали, при внедрении в регулярную работу которых нарушение субординации можно свести к нулю. Первая — ежегодный анонимный опрос удовлетворённости сотрудников по набору разных факторов: от условий труда, предлагаемых компанией до качества действующих бизнес-процессов. Анонимность выступает своего рода гарантом наибольшей искренности среди сотрудников, а открытые вопросы позволяют им высказать своё мнение по той или иной теме или проблеме.
Вторая — банк идей: в компании создаётся некая платформа (чат, форум, почта), где каждый сотрудник может разместить свою идею, направленную на улучшение работы бизнеса. Важно, чтобы каждая идея не оставалась без ответа, рассматривалась и по ней была обратная связь. За этим приглядывают обычно HR-специалисты.
Также на регулярной основе руководство компании идёт «на линию производства» и встаёт вместе за один станок с рядовыми сотрудниками. Это крайне мощный инструмент для развития бизнеса, потому что руководители могут видеть воочию то, что не видно из их кабинетов, — а именно то, как на самом деле работают или не работают созданные ими регламенты, инструкции, бизнес-процессы. Инсайтов случается довольно много.
Виноватым в нарушении субординации рядовых сотрудников может оказаться и мидл-менеджмент — руководитель отдела. Что делать — зависит от конкретной ситуации. Но многие опрошенные «Секретом» эксперты и руководители рекомендуют работать с компетенциями менеджмента, в том числе и касающимися работы с подчиненными. В здоровой команде, где менеджер не просто «начальник всегда прав», а придерживается принципа открытой и честной коммуникации, никогда никто не будет нарушать субординацию.
Чтобы справиться с ситуацией «незрелого менеджмента», нужно не только повысить эффективность подготовки внутреннего кадрового резерва на управленческие позиции, но и установить правило, что руководители более высокого уровня совместно с HR должны «держать руку на пульсе» при продвижении сотрудников на управленческие позиции и в период их дальнейшей адаптации, организовывать регулярные совместные встречи нового управленца с его непосредственным начальником и руководителем следующего уровня. Это позволит сделать процесс становления новых руководителей более эффективным и устранит повод для «прыжков через голову».
В современных компаниях, независимо от принципов построения иерархии внутри них, в настоящее время всё чаще можно наблюдать «бездверную» политику. Это значит, что уже нет «больших боссов» в привычном для нас понимании, а есть менеджеры с большей или меньшей ответственностью. При этом никакой дискриминации по «чинному» признаку нет. Любой сотрудник имеет абсолютно равное право обратиться к менеджеру практически любого уровня в компании, попросить у него внимания, обратную связь о своей работе или же просто поделиться идеями по улучшению чего-либо.
И это зачастую приветствуется. Дело в том, что в здоровой команде, где менеджер не просто «начальник всегда прав», а придерживается принципа открытой и честной коммуникации, никогда никто не будет нарушать субординацию. Если между менеджером и командой есть доверие и свобода, то шанс получить «предательский прыжок через голову» сведён практически к нулю. А если всё же случилось, что ваш сотрудник обходит вас и предпочитает выйти на общение с вышестоящим менеджером, это показатель того, что вы что-то делаете не так, и неплохо было бы прокачать свои навыки управления командой.
В целом в ситуации с прыжками через голову могут быть виноваты обе стороны: и рядовой сотрудник, и его непосредственный руководитель. Возможно, у сотрудника действительно есть неразрешимый вопрос или дельное предложение, которое все игнорируют. А может, и руководитель среднего звена недостаточно хорошо справляется со своими обязанностями и сам отсылает подчинённого к вышестоящему начальству. Поэтому в подобных историях всегда надо глубоко разбираться, прежде чем устраивать репрессии.
Коллажи: «Секрет фирмы», freepik.com, Unsplash