Попал на деньги. За что российские работодатели «штрафуют» сотрудников

Штрафы, как и другие виды наказания, имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Они повышают ответственность работника. Например, в нашей компании по сборке мебели есть система штрафов за порчу и утерю инструмента, за другие мелкие недочёты непосредственно на объекте. И в итоге работники ответственнее относятся к имуществу, если отвечают материально за невыполнение требований. А с другой стороны, не все сотрудники положительно реагируют на подобные правила внутри компании.

Вообще компания СДЭК не сторонник применения штрафов, особенно при планировании систем мотивации сотрудников, и крайне редко прибегает к данным инструментам на практике. Гораздо лучше воспринимается сотрудником начисление премии в меньшем размере за невыполнение плановых показателей, чем штраф или удержание определённой суммы при том же невыполнении. С одной стороны, вроде означает одно и то же, но с другой стороны, премия — это дополнительный инструмент материальной мотивации и применение к премии понятия «штрафов» не совсем корректно.

У нас есть чат, созданный для освещения новостей, связанных с компанией и её деятельностью. Естественно, ругаться, разжигать рознь или оскорблять кого-то запрещено. Но всё же находятся люди, идущие наперекор правилам. Одна сотрудница решила выразить своё негодование через оскорбление коллеги, а другой сотрудник пошутил на предмет национальной фамилии. Оба были оштрафованы.

Механизмы стимулирования менее эффективны, чем модель мотивации. Если человек не выполняет профессиональные обязанности, скорее всего, он не подходит на эту должность. И взыскания здесь не помогут. Возможно, работодателю стоит подумать о переводе сотрудника на другую позицию, где он может работать более эффективно, или об увольнении.

Мы позволяем новичкам ошибаться. Во-первых, какие-то промахи поначалу неизбежны, но при грамотном отношении руководства они не «замкнут» человека в себе, а, напротив, способствуют его профессиональному росту. Во-вторых, всегда есть вероятность форс-мажора. Мы внимательно изучаем каждую конкретную ситуацию и анализируем причину ошибки. Если она повторяется систематически по вине самого сотрудника — вывод будет соответствующий, таких работников мы увольняем. Если же человек осознаёт свою ошибку, заинтересован в самопрокачке, у него горят глаза — помогаем. На мой взгляд, любые санкции негативно сказываются на обстановке и трудоспособности коллектива. Показательная порка тем более снижает эффективность команды. Если становится очевидно, что сотрудник не заинтересован в работе и не исполняет свои обязанности, с ним лучше просто распрощаться. Без публичных сцен.

Есть ошибки, которые сразу повлекут за собой увольнение, – неисполнение трудовых обязанностей, грубое нарушение дисциплины, утрата доверия. Все они чётко прописаны в должностной инструкции. Простой пример из моей практики — один из менеджеров при создании рабочего документа допустил грубейшие ошибки: внёс в таблицы цены ниже себестоимости продукта, и компания понесла весьма ощутимые убытки. Сумма составляла несколько годовых окладов этого работника. В ходе внутреннего расследования было установлено, что сотрудник допустил сразу несколько нарушений трудовой дисциплины, в том числе не исполнил несколько пунктов должностной инструкции — не сверил документы. Работника уволили.

Прежде чем вводить систему наказаний, нужно учесть уровень зарплат разных сотрудников. Размер штрафов, приемлемый для одних, вызовет бурю негодования у других. По моему мнению, оптимальная система повышения эффективности коллектива — это политика, которая учтёт показатели труда.

Исторически у ИТ-компаний не очень приветствуются системы штрафов. Мотивация и нацеленность на результат у большей части сотрудников присутствует сама по себе из-за их высокой квалификации и профессионализма. Вы представляете себе штрафы на кафедре университета для профессоров или кандидатов наук? Аналогично и руководитель ИТ-компании не видит причин наказывать уменьшением зарплаты разработчиков, продакт-менеджеров или биздевов, занимающихся своим любимым делом много лет и осознанно выбравших проект среди десятков других офферов на рынке.

Когда я пошёл работать в McKinsey стажёром, моя зарплата упала на 30%. Моя мотивация была напрямую связана с перспективами. Стажёры работают не ради текущего вознаграждения, а ради будущего. Удивительно, но самые умные топ-менеджеры, когда идут в стартапы, либо вообще не берут зарплату, либо берут её на уровне рядового сотрудника, но при этом требуют много акций. Это вполне рациональный расчёт. Получая $300 000 — 500 000 в корпорации, ты легко уйдёшь на $50 000 — 100 000 + акции, которые через несколько лет станут миллионами или десятками (если не сотнями) миллионов.

Мы в DeckRobot пробовали при найме инженеров-фрилансеров вводить повышенную месячную премию или её отсутствие за хорошие результаты. По факту производительность никак не поменялась, а вот недопонимания и конфликтов было много.

Когда сотрудники ставят цель избегать штрафов, а не зарабатывать, у них меняется приоритет и пропадает ориентация на результат. В таких случаях работники пытаются избежать денежного наказания, уйти от принятия решений или обслуживания клиента. Долговременно и выгодно работать на принципах достижения результатов для бизнеса, а не тратить время на контроль персонала, перевоспитание или компенсацию собственных недоработок в процессах.

Опытным путём я выработал принцип, которым пользуюсь сам и рекомендую другим предпринимателям, — мы не берём на работу сотрудников, которых надо штрафовать. Забирать у человека заработанные деньги для меня неприемлемо, это его демотивирует. Штрафы за разовые ошибки бесполезны, потому что больно бьют по людям, которые хотят работать и развиваться. Если же ошибки в работе — системная история, зачем всем менеджментом тратить время на людей, которые не хотят работать. В процессе найма мы узнаем, были ли штрафы на предыдущем месте работы и за что, и на этом этапе отсеиваем кандидатов. Если же мы сталкиваемся с ситуацией, что человека нужно штрафовать, мы, руководители, берём ответственность за свою ошибку, совершённую при найме, и расстаёмся с ним. Нам, как бизнесу, эффективнее попрощаться с сотрудником, чем тратить деньги на его перевоспитание.