Наступили на грабли и выжили. Топ-менеджеры рассказали о самых жëстких провалах их стартапов

«Путь стартапера — это путь от факапа к факапу»

Potok.io — это платформа для автоматизации рекрутмента. Сейчас у компании ~ 400 клиентов, а команда стартапа выросла с 7 человек до 53.

Факты и цифры о Potok.io:

• год основания: 2016;
• запуск и разработка MVP проекта: около 8 месяцев;
• самые крупные партнёры: KIA, МТС, «Северсталь», «Билайн», «Балтика», ЦУМ и др.;
• размер штата: 53 человека;
• выручка: больше сотни миллионов в год (точные данные не разглашаются. — Прим. «Секрета»);
• основатель: Кирилл Николаев.

Факап первый: делегировали наём на IT-рекрутера

В августе 2017 года наш небольшой стартап (на тот момент ему было чуть больше года) купила ГК «Севергрупп». В первую очередь это означало новые возможности для проекта, в том числе — в найме. Так у компании появился IT-рекрутер. В это же время мы как раз выиграли первого большого клиента в банковской сфере, с которым должны запустить проект в октябре 2017 года. Значит, под это дело нужно было нанять команду.

Проходит три дня поиска — кандидатов нет. Рекрутер изучил рынок и не нашёл ни одного. Я стала смотреть, как человек общается с соискателями, а там: «Ввиду вышеизложенного просим вас рассмотреть следующее предложение». При этом мы позиционируем себя как «модный молодёжный» IT-стартап.

Почему это произошло

Раньше в компании экономили на всем — в том числе и на найме. Тех же Ruby-разработчиков (Ruby — язык программирования. — Прим. «Секрета») искала команда, параллельно встречаясь с клиентами. Поэтому, когда появились стабильные инвестиционные деньги, первым делом решили делегировать найм сотрудников IT-рекрутеру, который, как тогда казалось, решит проблемы с наймом.

К чему это привело

Осталось три недели до начала проекта, команда до конца не укомплектована, мы на нервах.

Как справились

Стали сами экстренно нанимать людей, проект состоялся, и даже сроки сдвинулись не критично. Я до сих пор помню ощущение, как прихожу на первую встречу, где со мной должны быть аналитики, эксперты, и понимаю, что они не то что не пришли, а их в принципе нет.

Как этого можно было избежать

Не нужно расслабляться, когда к вам приходят инвестиционные деньги. В маленьких компаниях желательно самостоятельно заниматься наймом, независимо от финансовых возможностей, — особенно в IT. Потому что вы работаете на крайне конкурентном рынке.

В нашем случае, даже если бы рекрутер был профи, это бы не спасло ситуацию, потому что, когда ты только начинаешь, продаёшь не вакансию или продукт, а себя. Продукт может поменяться, обязанности по вакансии тоже, а человек, который тебя нанимает, — нет. То есть вы продаёте свои скилы, мотивацию, драйв, и лучше вас самих этого не сделает ни один рекрутер.

Факап второй: не могли отказаться от денег клиентов

Первые восемь-девять месяцев мы работали с небольшими компаниями, потому что, пока делаешь всё на свои деньги, нужны оперативные поступления, которые как раз и даёт малый бизнес. Однако бюджет у таких клиентов, как правило, ограничен. Когда появилась финансовая стабильность, мы стали посматривать в сторону крупных компаний. И, как оказалось, они хотели за дополнительные деньги постоянно дорабатывать продукт под свою систему.

Почему это произошло

Брали любые хотелки крупных клиентов в погоне за деньгами, не оценивали business value, не считали маржинальность и проч. Мы вообще не умели говорить нет. Это было реально тяжело, потому что, когда вы небольшой стартап и пока мало больших клиентов, вы приходите к какому-нибудь гиганту индустрии и слышишь что-то вроде: «Вы понимаете, какая это честь с нами работать? Если не понимаете, мы уйдём». И, естественно, вы на всё соглашаетесь.

К чему это привело

Жёсткие провалы с дедлайнами релизов и серьёзные баги. Клиенты грозились уйти. По конец 2018 года ситуация достигла пика, были реальные риски потерять продукт.

Как справились

На полгода пришлось остановить продажи и доработки. Всё это время мы приводили продукт в «бескостыльное» состояние, готовое к масштабированию. В итоге получился конструктор, где галочками можно собрать любую функциональность и свести к минимуму доработки.

Ещё сменили вектор с проджектового на продуктовый и пересмотрели подход к найму: начали нанимать специалистов, которые думают и не делают лишних задач.

Как этого можно было избежать

Маленьким компаниям не нужно расслабляться, когда к ним приходят большие клиенты и предлагают деньги. Нужно твёрдо говорить нет, если чьё-то предложение не вписывается в стратегию развития вашего продукта.

Не стоит корить себя за ошибки, главное — вовремя их исправить и идти дальше. Я считаю нормальным и даже полезным, когда путь стартапера — это путь от факапа к факапу.

«Совет директоров я вёл под капельницей»

«Нетология-групп» — это образовательный холдинг и всё ещё стартап, несмотря на 6 млн пользователей, признаются в компании.

Факты и цифры о «Нетологии»:

• год основания проекта: 2011;
• запуск и разработка MVP проекта: три месяца;
• инвестиции на старте: нет;
• самые крупные партнёры: Альфа-банк, Kaspersky, Mail.ru, «Рамблер»;
• штат: 2000+ сотрудников;
• выручка в год: более 1 млрд рублей;
• основатели: Юлия Спиридонова-Микеда и Максим Спиридонов.

Факап первый: попали в ловушку самозанятости

В начале запуска «Нетологии» мы со партнёром Юлей делали все сами. Стартап на тот момент был просто офлайн-курсами по маркетингу. Юля вела семинары, занималась организацией и отвечала на звонки. Я — занимался сайтом, писал тексты.

Всё прекрасно, но это не бизнес. Однако это один из этапов управленческого роста, который важно пройти: важно понять, что ты самозанятый, а не бизнесмен, и что-то с этим делать.

Почему это произошло

Самозанятость в микробизнесе — типичная ситуация. Так начинают 90–95% компаний. Чаще всего основатели имеют какую-то специфическую экспертизу или личный интерес, в случае с нашим проектом — интерес к интернет-маркетингу и digital-профессиям, который нам хотелось качественно монетизировать.

К чему это привело

С одной стороны, из-за того, что всё замыкалось на нас, работа в компании выполнялась максимально добросовестно и внимательно. С другой — рук хватало только на понятные функции, которые можно делать здесь и сейчас, общих регламентов, необходимых для делегирования задач, не было.

Как справились

Мы поняли, что нужна команда. Так в компании начали регламентировать процессы, превращать их в систему и нанимать на отдельные её участки специалистов.

Сначала было страшно: смогут ли они с такой же долей вовлечённости относиться к проекту. Но со временем беспокойство ушло.

Как этого можно было избежать

С самого начала мы могли регламентировать процессы, начать растить команду и расширять продуктовую линейку. При этом важно вовремя получить достаточное количество денег, чтобы текущая конструкция жила и развивалась.

Ещё важно держать в голове мысль о том, что в перспективе бизнес должен работать без основателя, так как появляются другие интересы, возникают форс-мажоры и прочее. К тому же это однозначно качество мастера — строить бизнесы, а не рисовать конструкции для самозанятости.

Факап второй: захлебнулись в масштабе при слиянии компаний

В 2014 году, когда «Нетология» поменяла бизнес-модель и ушла из офлайна в онлайн, мы стали работать по модели маркетплейса видеокурсов. Через пару месяцев я встретился с основателями онлайн-школы «Фоксфорд» — и было решено объединить усилия. В теории всё хорошо, но по факту слияние компаний — это довольно больно.

Когда в «Нетологии» трудилось 20–30 человек, то это был максимальный по размеру коллектив, которым я руководил. А тут под руководством оказались разом больше сотни человек, огромная административная инфраструктура, а также вопросы, касающиеся акционерных, операционных, продуктовых, маркетинговых моментов, которые тоже нужно утрясти.

Почему это произошло

Дело в том, что при слиянии возникает наложение функций — например, два специалиста по контекстной рекламе, когда достаточно одного.

К чему это привело

Компанию лихорадило несколько месяцев из-за управленческой незрелости. Вместо того чтобы лечить болезнь, я избавлялся от симптомов.

На фоне такой нервотрёпки и неразберихи оказался в больнице. Совет директоров вёл под капельницей по Skype, не говоря инвесторам, где нахожусь. Я полагал, что этот факт может сильно помешать и повлиять на их решение дальнейшего сотрудничества. А мы на тот момент остро нуждались в этих деньгах.

Как справились

Сократили штат и оптимизировали процессы — через боль и слёзы расставались с людьми. Ещё пересмотрели зоны ответственности менеджеров. И через несколько месяцев жизнь стала налаживаться.

Как этого можно было избежать

Полностью избежать такое сложно и почти невозможно, однако какие-то вещи можно было продумать заранее и предугадать. Например, внимательнее отнестись к систематизации процессов, прогнозированию наложений функций. То есть сделать это не тогда, когда люди уже начинали взрываться, бороться за власть и вступать в прямой конфликт друг с другом, а лучше всего — до самого слияния.

• Бесплатная конференция «Как я ошибался», организованная «Нетологией».

Фото: ru.depositphotos.com