Как вырасти из стартапа в корпорацию и не стать унылым

Недавно я вернулся из Латинской Америки, где наши партнёры рассказали, что у одного из местных ритейлеров возникли проблемы с хакерами: постоянные взломы, утечки, кражи. Хакеры — это, к сожалению, не новость. А вот то, что решение ритейлер нашёл в другой части земного шара, у одной небольшой азиатской секьюрити-компании, меня крайне удивило. Казалось бы, под боком США, серьёзные корпорации, инновационные технологии, выстроенные процессы работы с заказчиками.

Дело не в напряжённых отношениях с администрацией США и конспирологии, а в том, что у лидеров отрасли не оказалось волшебной пилюли, которая смогла бы помочь от всех болезней. Принято считать, что они должны иметь ответ на любой вопрос. Но проблема ритейлера была настолько специфическая, что с ней даже не стали разбираться. И это несмотря на то, что потенциальный заказчик был представителем далеко не малого бизнеса. Почему? Ответ прост: крупные компании становятся заложниками своего положения — устоявшихся механизмов, процессов и моделей.

Юркие конкуренты

Я работал в разных компаниях. В течение последних 14 лет я занимал руководящие должности в «Лаборатории Касперского» — одной из ведущих международных технологических компаний, бренд которой в ряде регионов мира узнаваем не хуже автомата Калашникова. В определённый момент мы стали замечать, что универсальные продукты не всегда работают. Да, клиенты готовы платить, но им часто нужно кастомизированное решение, сделанное специально под них, чтобы решать именно их бизнес-задачи.

В стремительно меняющемся цифровом мире конкуренция товаров и услуг постепенно отходит на второй план. Развивается конкуренция управления — умения среагировать на запросы клиентов и изменения рынка в кратчайшие сроки. Но корпорациям сложно даже немного поменять курс движения в соответствии с рыночными условиями, не говоря уж об адаптации громоздкого корпоративного механизма под нужды конкретного заказчика.

В начале нулевых рынок переживал сетевой бум. Тогда интернет уравнял возможности крупных и небольших компаний: все получили прямой доступ к потенциальным клиентам. Первыми технологиями воспользовались именно небольшие компании. Более лёгкие на подъём и не отягощённые многочисленными согласованиями и процедурами, они всегда в поиске чего-то нового. Для них максимальная эффективность — это не тезис из корпоративной листовки, а вопрос выживания. Именно они часто являются основными драйверами экономики. В США из 10,9 млн новых рабочих мест за последние пять лет 7 млн создали стартапы и небольшие компании.

В сети отелей Hyatt сотрудников больше, чем в Airbnb, как минимум в 20 раз, однако их выручка в ближайшие годы будет сопоставима. Продуктом российского производителя софта Belkasoft пользуются такие гиганты, как The Walt Disney Company и EY, несмотря на наличие серьёзных конкурентов мирового уровня вроде израильской Cellebrite. Самые удачные компьютерные игры создают маленькие компании — взять хотя бы Rovio с их мировой империей злых птиц, до сих пор насчитывающую около 500 сотрудников.

Всё это происходит потому, что небольшой компании гораздо проще адаптировать предложение под самые разные запросы. Она куда более отзывчива на комментарии и готова изменить стандарты и функционал без длительного согласования между различными бранчами. Внедряя новые идеи, технологии и бизнес-модели, такие компании меняют структуру рынка.

Динозавры рынка

Компании-гиганты со сложной иерархией зачастую не успевают меняться вслед за потребностями своих клиентов. На этот счёт есть корпоративная легенда: глава Nokia, покидая своё кресло, в сердцах бросил, что не готов управлять компанией, в которой менеджеры вносят правки в свои презентации дольше, чем небольшие азиатские фирмы выводят новые товары и продукты на рынок.

Последние несколько лет внимание крупных игроков смещается в сторону стартапов, способных на то, что не могут корпорации: они скупают стартапы, пуская молодую кровь в застоявшийся организм. Такие новости появляются каждый месяц — только недавно Intel приобрёл израильский стартап Mobileye за $15,3 млрд.

Ещё одна черта, характерная для крупных компаний, — это зашоренность взглядов. И чем крупнее фирма, тем безоговорочнее клиенты принимают её авторитет, взгляды и ценности. С точки зрения бизнеса это крайне вредно, так как компания теряет связь с реальностью и лишается драйва.

С другой стороны, драйв без головы тоже вреден – так сгорел e-commerce-стартап Fab.com, который называют одним из самых громких провалов. Компания скупила похожие стартапы в Европе, прежде чем встала на ноги в США, стала выпускать собственную линейку товаров параллельно с продажей чужих и сменила нескольких топ–менеджеров, которые так и не отстроили логистику. На последнем году жизни стартап ещё и сделал пивот и редизайн. Fab.com оценивали в $1 млрд, а по слухам, продали за $15 млн. Так что небольшим компаниям необходим здравый баланс между опытом и проактивным подходом к управленческим решениям. Этим я и займусь на новой должности — недавно я перешёл в компанию Group-IB, которая до сих пор остаётся стартапом в сравнении с гигантами рынка безопасности вроде «Лаборатории Касперского» или FireEye (в обеих больше 3000 сотрудников).

Новые возможности

Думаю, что небольшие компании не должны хотеть стать гигантскими корпорациями. Чтобы сохранить драйв, очень важно не ударяться в бюрократию, искусственно раздувая штат. Но это не значит, что не надо стремиться перегнать гигантов. Ставить себе локальные рамки — прямой путь к проигрышу.

Сейчас мы выходим на новые рынки и делаем ставку на продукты, а не услуги — это даёт шанс небольшим компаниям конкурировать с лидерами рынка. Group-IB начинала свой бизнес с расследований киберпреступлений и собирала не трояны и сигнатуры, а знания о хакерах — в базе накопилось более 100 000 профайлов. Думаю, такого массива данных не было даже у спецслужб. Однако основатель компании Илья Сачков быстро понял: на одних расследованиях далеко не уедешь. Нужно создавать тиражируемый продукт, иначе компании никогда не стать международной. От поставки услуг в Group-IB перешли к разработке продуктов и технологий. По итогам 2016 года их доля в выручке компании составила более 50%, а к 2020 году должна достичь 90%.

Как у небольшой компании, у нас есть возможность адаптировать линейку продуктов (сейчас их четыре) в соответствии с новыми вызовами: например, когда увеличилось количество целевых атак, которые разрабатываются злоумышленниками индивидуально под каждую компанию, мы создали аппаратно-программный комплекс по защите ИТ-инфраструктуры на сетевом уровне.

Уверен, что ответить вызовам нового времени может только новое поколение предпринимателей, умеющих быстрее реагировать, жёстче конкурировать, поворачиваться лицом к своим пользователям и отвечать на их запросы.

Фотография на обложке: Reuters