Почему, когда перестаёшь контролировать, всё становится классно

Я занимаюсь веб-дизайном больше 15 лет, и всё это время у меня была мечта сделать из своей компании нечто серьёзное. Останавливало то, что я прекрасно понимал: бизнес на любом дизайне — будь то сайты или интерьеры — масштабируется не слишком хорошо. Клиенты ценят опыт и талант руководителя, который является главной творческой единицей, и не любят, когда проекты переходят в руки его сотрудников. Именно поэтому на рынке так много классных студий со штатом до 15 человек, но так мало больших игроков.

Как и большинство подобных контор, мы начинали с команды из пяти человек, где главным и единственным дизайнером был я. Занимались всем, что положено делать успешной московской дизайн-студии, — корпоративными сайтами консалтинговых компаний и промостраницами пафосных объектов недвижимости. Не брезговали, конечно, и флаерами для модных ресторанов. Выручка тогда составляла 8–11 млн рублей в год, и этого вполне хватало на зарплаты, аренду уютного офиса под крышей старинного особняка в центре Москвы и прелести моей молодой жизни.

Как и многие, мы могли навсегда застрять в этом состоянии, но я решился на изменения, и скоро моя компания выросла до 50 человек и увеличила выручку до 120 млн рублей. И это притом, что до недавнего времени основную часть денег нам приносили дизайн-макеты в формате JPG. Вот как я этого добился.

Подними голову

Я долго жил на два фронта: в рабочее время ездил на переговоры и встречался с клиентами, а по ночам и в выходные возился с проектами, проверяя работу коллег. Первое, что я сделал, приступив к изменениям в компании, — перестал самостоятельно делать дизайн-концепции и постоянно контролировать дизайнеров и менеджеров. Им пришлось привыкать к тому, что я могу помочь максимум советом.

Чтобы работа не встала, нужно было быстро найти в компании людей со стратегическим мышлением, которые не боятся проявлять инициативу и готовы самостоятельно решать возникающие проблемы. Я объявил, что на время подготовки к очередному тендеру у команды будет новый руководитель (им стал один менеджер проектов, на которого я интуитивно сделал ставку), после чего дал всем полную свободу действий и не вмешивался в рабочий процесс.

В итоге результат показали только те, кто готов принять на себя ответственность за судьбу проекта. Есть целый класс людей, которые это любят. Стоит лишь внимательно присмотреться к коллегам, и, я уверен, вы их найдёте. Именно таким людям и можно без опаски делегировать часть обязанностей. Отойдя от непосредственного руководства проектами, я смог заняться стратегическим развитием. Забегая вперёд скажу, что в этой роли я сейчас приношу гораздо больше пользы.

Экспертиза внутри

Первые серьёзные успехи в любой области сразу формируют поток клиентов. Проще находить новых заказчиков, когда вы уже с кем-то поработали и ваши старания были оценены по достоинству. Ваши сотрудники, постоянно делающие проекты для одной и той же категории заказчиков, становятся экспертами в этой области. В итоге с каждым новым проектом риски и временные издержки снижаются.

Сфокусироваться на одной области, финансовом рынке, мне помог случай — знакомая предложила переделать сайт Московского банка реконструкции и развития. Мы зацепились за эту возможность, попробовали сделать всё с чистого листа, и, когда проект был сдан, мало кто в этой сфере мог похвастаться такой функциональностью. В итоге другие банки выстроились в очередь.

В какой-то момент, ещё будучи компанией из 15 человек, мы одновременно работали с восемью банками и почти не брали заказы в других областях. Заявки поступали регулярно, но мы соглашались только на проекты, которые обещали нам действительно уникальный опыт. Сделали, например, Портал госуслуг, сайты «Битрикса24», «Ростелекома», «Онлайма» и других компаний.

Где искать профессионалов

Увеличение числа контрактов заставило нас искать новых людей. Я не думал, что это станет проблемой, потому что у компании были деньги на дорогих профессионалов. Тем не менее, всё пошло не так. Рынок, на котором мы работаем, очень узкий, и нам пришлось брать специалистов из немного другой сферы. Я перебрал несколько высокооплачиваемых сотрудников, почти все показали себя хорошими профессионалами, но совсем не годились для наших задач.

Параллельно я начал набирать дизайнеров-новичков. Они не претендовали на высокую зарплату, хотя многие из них при этом обладали базовыми навыками. Да, с ними приходилось много работать, но они решали первоочередную задачу — доводили до ума большие и средние проекты, занимаясь технической и рутинной работой.

Через некоторое время я заметил, что уровень новичков начал расти. Они эффективно выполняли большую часть поручений, проявляли креативность в решении тяжёлых и нетипичных задач, а также чаще остальных задерживались в офисе. В общем, вели себя как сотрудники моей мечты.

В итоге ключевыми ориентирами на собеседовании для меня стали заикание от волнения и горящие глаза. Фанат своего дела, который умеет не всё, лучше демотивированного профи, потому что готов делать что угодно и безумно вынослив.

Когда построена первая пирамида из арт-директора, опытных дизайнеров и нескольких новичков, вы получаете готовую команду с понятным объёмом работ. Это позволяет вам прогнозировать её результаты и просто следить за проектами, над которыми она работает.

Затем неизбежно настаёт момент, когда в слаженную команду уже не получается встроить новых сотрудников. Тогда вы выбираете самого ответственного специалиста из этой первой команды, даёте ему руководящую позицию, проекты и задачу сформировать новую пирамиду. Клонировать команду гораздо проще, чем себя самого.

Ещё один важный момент — большинство талантов живут далеко от столицы. У нас в штате практически нет коренных москвичей. Четверо дизайнеров — из Казани, кто-то приехал из Воронежа, Екатеринбурга, Саратова. Когда мы размещаем вакансию о поиске дизайнера-новичка, то получаем более 100 откликов, и в основном из регионов.

Команда и вы

Когда я понял, что ставка на новичков — самый эффективный способ масштабировать бизнес, тут же начал заниматься внутренним образованием. Пошёл по стопам Стива Джобса: проходя мимо каждого сотрудника, обязательно комментирую его наработки, устраиваю индивидуальные получасовые интенсивы и мастер-классы. Ещё мы ввели еженедельные внутренние лекции на профессиональные темы, начали приглашать в офис известных дизайнеров.

Идеальная формула роста — сочетание теории и практики. Причём желательно, чтобы теоретическое занятие проводилось после совершения ошибки, а не наоборот. Я верю в то, что лучше всего человек учится на собственных ошибках, поэтому никогда не полезу с замечаниями, если не получил от клиента «письмо счастья». Возможно, кому-то для этого придётся поработать над собой — предпринимателям свойственен перфекционизм.

Многие руководители считают, что лучше всего мотивируют деньги. На самом же деле любому менеджеру прежде всего важна динамика. Пообещайте каждому руководителю процент с оборота по его контрактам, и это сработает лучше, чем просто высокий оклад.

Фотография на обложке: Daniel Berehulak