Хотите сильную науку и образование, введите иерархию и контроль

Российским университетам нужна функциональная система управления. Исторический подход, который пришёл из Советского Союза, когда на управленческие позиции обязательно должны были выбираться учёные, имеющие степень и академический опыт, работает не оптимально. Бесспорно, человеку на административной должности в вузе важно разбираться в науке. Однако быть академиком или лауреатом Нобелевской премии совсем не обязательно.

Вузы — это очень большие организации со множеством сфер деятельности, и — в нашей стране — ограниченным финансированием. Чтобы успешно руководить ими, важно иметь знания и опыт в управлении и понимание того, решение каких конкретно задач повысит их эффективность.

Пример креативного подхода к управлению — история оклендского бейсбольного клуба, по которой был снят фильм «Человек, который изменил все». После проигрыша «Окленд Атлетикс» бейсбольной команде «Нью-Йорк Янкиз» в плей-офф команда потеряла многих ключевых игроков, которых перекупили более богатые клубы. Менеджер «Атлетикс» Билли Бин был вынужден искать им замену. С бюджетом в несколько раз меньше, чем у фаворитов, надо было собрать к новому сезону конкурентоспособную команду.

Применив математический анализ, оценивающий эффективность действий отдельных игроков, он начал нанимать людей не по комплексу критериев, как это делалось раньше, а по единственно значимому показателю – насколько человек функционален в решении именно той, одной задачи, которая в данный момент актуальна. В результате ему удалось собрать команду, которая в 2002 году выиграла двадцать игр подряд, побив рекорд Американской Лиги. Позже эту схему стали использовать во многих видах спорта.

Действительно, люди, умеющие делать абсолютно всё, — необязательное условие создания результативной команды. Более того, нанимать и удерживать таких людей это ещё и очень дорого. Ресурсы многих российских вузов и Топ-100 университетов несопоставимы — эффективно конкурировать с ними на мировом уровне по этому показателю практически невозможно. Поэтому правильнее собирать команду, ориентируясь на конкретные задачи, на функции, которые в данный момент времени надо выполнять, чтобы усилить показатели рейтинговости вуза.

Рейтинговость — один из важных показателей репутации для университета. Это не абсолютная гарантия качества науки и образования, но это достаточно понятный и эффективный способ их измерения. Рейтинговые вузы более привлекательны для студентов и профессоров мирового уровня. Это привлекает сотрудничество из индустрии и упрощает поиск финансирования. Поэтому подняться в авторитетных рейтингах — это всегда хорошо.

Существуют различные рейтинги, которые складываются из многих параметров. Например, рейтинг QS оценивает вуз — в порядке уменьшения веса показателя — по его репутации в академической среде, цитируемости научных публикаций, соотношению численности студентов и профессорско-преподавательского состава, репутации среди работодателей и интернационализации учёных, профессоров и студентов. Многие из этих параметров не имеют прямого отношения к науке. Поэтому каждый параметр должен поднимать человек, который разбирается в этом аспекте лучше всего.

Научные достижения при выборе кандидата для выполнения этой задачи не должны быть при этом определяющим фактором. Например, активами и деньгами не должен заниматься физик, членкор — это задача для человека с предпринимательской ментальностью и опытом управления финансами. Для работы с выпускниками и для усиления параметра связей университета с работодателями важно иметь в команде того, кто связан со сферой найма и разбирается в потребностях индустрии.

Правильная модель управления для вуза — это решительный, визионарный и позитивный лидер, уважаемый в научных кругах, с командой исполнителей, подобранных по задачам, которые надо решить в данный момент. Эта команда должна принимать основные решения.

Однако вузы это научные организации с высокой степенью креативности. В академической среде сложно мотивировать всех участников спущенным сверху решением руководства, жёстким контролем и другими внешними мотиваторами, обычно работающими в бизнесе. Но именно в такой среде важно и можно создать внутреннюю мотивацию, основанную на трех основных элементах: автономии — желании направлять свою собственную жизнь, мастерстве — желании становиться лучше в том, что имеет значение, и цели — стремлении делать что-то большее. Как создать такую мотивацию?

Согласно теории Дэйва Логана, описанной им в книге Tribal Lidership, люди, собираясь вместе для жизни или работы, всегда объединяются в некие сообщества, кластеры. Их связывают общие взгляды на жизнь и их успешность определяется уровнем их корпоративной/кластерной культуры. В своем развитии эти сообщества проходят пять ступеней. Если представить ключевые идеи каждого этапа, то классификация выглядит так:

1. На первом уровне развития люди считают, что «всё, по определению, ужасно». Это может быть общее видение всей системы — апатия, уныние, беспомощность и общее нежелание что-то менять. Человек просто не способен увидеть никаких возможностей или перспектив.

2. Ко второму этапу член команды может конкретизировать проблему считая, — в применении к науке — что может быть и существуют хорошие вузы, но «в вузе, где я работаю, всё не так». Люди жалуются на систему, не предлагая никаких решений. Они способны выполнять то, что от них требуется, но не больше. Все перспективы и возможности игнорируются.

3. Третий этап развития качественно отличается. Человек пребывает в некой гипертрофированной гармонии с собой: «Я лучший!». Участники коллектива могут быть динамичными и продуктивными, но больше для утверждения собственных позиций. Это ещё плохая команда. Люди слишком эгоцентричны, чтобы быть способными сотрудничать.

4. Следующий этап приближает членов команды к практически совершенной корпоративной культуре. Участники четвертого уровня уже понимают ценность коллектива, мысля категориями команды: «Мы лучшие!». Люди гордятся своим вузом, коллегами и тем, что они делают. Здесь есть общие ценности и общая цель. Для бизнеса такая корпоративная культура может быть принята как идеальная — самым мощным и эффективным мотиватором в бизнесе чаще всего являются деньги, а для того, чтобы зарабатывать, достаточно быть лучшим.

5. Однако мы говорим об университетах. Студенты считаются самыми счастливыми людьми в мире. И для создания правильной атмосферы в вузе вполне реально ориентироваться на пятый уровень развития культуры: единственное, что имеет значение — высшая цель. Мантра членов коллектива: «Жизнь прекрасна!». Люди фокусируются на реализации потенциала, это становится главным мотиватором, они стремятся делать историю.

По моему мнению, достижение пятого уровня развития в бизнесе может быть если не сомнительной, то достаточно редкой реальностью. Бесспорно, существуют бизнес-проекты, где люди работают за идею, но это не обычная практика. Менять мир не самоцель в бизнес-кругах. В университете же достижение этого уровня не только возможно, но и необходимо! Именно такая, позитивная философия у сотрудников и студентов ведущих мировых университетов.

Дэвид Дойч сформулировал принцип оптимизма: «Всё зло обусловлено недостатком знаний». Знания — это всегда положительный фактор, наличие верных знаний ведет к решению любых проблем и даёт максимальную степень удовлетворенности. Атмосфера университета, среда, гордость от причастности к одному из лучших вузов и общие цели создают ощущение, что всё возможно. Весь коллектив в идеале должен разделять такую философию. Как создать такую корпоративную культуру?

Сотни лет политически и экономически Россия остается одной из сильнейших стран мира. У нас самая большая территория и огромные достижения в науке, технике, медицине, культуре, литературе и спорте. И таких весомых результатов страна достигла столетиями воспроизводя одну и ту же модель управления, описанную в книге Александра Прохорова «Русская модель управления». Конечно, в разное время мы пытались заимствовать разные управленческие модели или их элементы. Однако у русских своя ментальность. Она подразумевает достаточно большую степень контроля. И это одна из причин, почему многие демократические модели управления плохо приживаются в России, а система Command&Control часто оказывается наиболее эффективной.

Большое преимущество контроля ещё и в том, что он позволяет применять мобилизацию и перераспределение — очень эффективные механизмы в России. Это даёт возможность максимально эффективно использовать ограниченные ресурсы и достигать впечатляющих результатов за короткое время. Без иерархической системы контроля для любого перераспределения ресурсов нужны консенсусные договоренности, а такие решения чаще всего принимаются сложно и долго. Поэтому российская система управления должна быть более централизована. Руководитель видит цель, ставит задачу с предельно ясными параметрами и дает исполнителям свободу выбора способов ее решения, контролируя при этом результат. Именно такой стиль управления максимально продуктивен в нашей стране.

В университетах, с их особой, творческой средой, в управлении можно и нужно допускать несколько большую, чем в других сферах, свободу. Однако степень этой свободы должна быть чётко определена. Даже в демократической Америке она не абсолютна — ректор не выбирается, а назначается попечительским советом. На его работу можно влиять, ему можно выразить недоверие. Это грамотная система управления, она подходит и для российских вузов.

Ректор выбираeтся наблюдательным советом. Набсовет конечно же прислушивается к мнению членов ученых советов и комитетов по различным вопросам. Ректору тоже надо учитывать это мнение, но оно должно быть рекомендательным, а не принудительным. Если ученые недовольны работой ректора, он должен изменить то, что вызвало возражения, переубедить их или может быть даже уйти, как это случилось с ректором Гарварда Лоуренсом Саммерсом. Подчиняясь набсовету, ректор нанимает проректоров и деканов факультетов. Решения об их найме, повышении, или увольнении он принимает сам, опять таки прислушиваясь к рекомендациям учёных советов факультетов и конечно же набсовета — но подчиняются они именно ему.

Следующий шаг — создание стратегии вуза. Стратегия очень значима для университета, потому что она не только мотивирует, но и, в отличие от бизнеса, имеет далекий горизонт планирования. Создав такую стратегию — простой, прозрачный и публичный документ, доступный для обсуждения — ректор убеждает в её продуктивности свою команду из 50-100 человек, сформированную по параметрам, которые нужно улучшить. Дальше эта стратегия либо принимается, объединяя людей одной идеей и создавая консенсус, либо она меняется.

Могут, кстати, также меняться и люди, не вошедшие в консенсус. Это тоже важный момент — система управления совершенствуется и людей, не вписывающихся в эти перемены, нужно менять. Процесс их замены должен быть как-то структурирован. Карл Поппер предлагал судить о системах правления не по тому, как они позволяют угадать с выбором лидера и закрепить хорошие стратегии, а по тому, как они позволяют избавляться от уже правящих плохих лидеров. Это тоже надо учитывать при создании команды.

Сегодня в университетах можно и нужно применять лучшие практики бизнес-управления. Безусловно, вуз это не коммерческий проект, но это макрообъект, состоящий из разных активов: научной репутации, людей, недвижимости, бюджета и так далее. Бизнес-подход ускорит создание правильной структуры управления этими активами. Чёткое руководство усилит полномочия наблюдательных советов и советов попечителей, существующих у нас пока только номинально. Найм людей по определенным функциям, в комплексе с применением отдельных, успешных методов российского управления увеличит эффективность работы команды вуза.

Такая модель руководства позволит быстрее улучшить качество образования и науки, репутацию и, как следствие, поднимет российские вузы в авторитетных рейтингах, позволяя им лучше конкурировать с ведущими мировыми университетами.