Фёдор Овчинников. Почему фастфуд Михалкова обречён

Чем дольше я занимаюсь бизнесом, тем больше верю в рыночные механизмы. Инициатива Андрея Кончаловского и Никиты Михалкова по созданию национальной сети общепита под брендом «Едим дома!» нарушает их базовые принципы. Они пытаются получить нерыночные инвестиции, привязать логистику к местным производителям вне рынка и уже на стадии запуска ищут нерыночные каналы сбыта. Я совершенно не верю в перспективы такого подхода.

Рынок общепита в Москве неконкурентный. При всей видимости обилия кафе и ресторанов конкуренции по качеству почти нет. Сильных игроков с хорошим регулярным менеджментом тоже очень мало. В США опыт управления такими сетями накапливался десятилетиями, поэтому их модели так популярны в других странах. А у нас рынок находится в состоянии зародыша, здесь есть место для новых крупных игроков.

Более того, спрос на национальный фастфуд тоже есть. Многие люди предпочитают блины пицце или суши. Опыт компании «Теремок» это отлично иллюстрирует. Выбранная Михалковым и Кончаловским структура бизнеса, когда фабрика-кухня обслуживает кафе-кулинарии, тоже интересная. По такой концепции успешно развивается, например, сеть «Братья Караваевы». Часть продуктов привозится с фабрики-кухни, часть они готовят на месте. Какие-то блюда и выпечку клиенты забирают с собой, какие-то едят в кафе. Кулинарии с хорошей и недорогой едой востребованы.

Хороших идей в бизнесе множество, но главное — реализация. С этим будут проблемы.

Соответственно, в реализации главное — люди. Братья-режиссёры хотят привлечь у государства много денег и построить сразу большую сеть. Но 9 женщин не родят ребёнка за месяц, даже если им за это хорошо заплатить. Стратегически неверно строить сразу большую сеть. Все проекты, которые так делались, не выжили в долгосрочной перспективе.

Отличный пример — проект Юрия Лужкова «Русское бистро» — у людей были деньги, льготные помещения, всесторонняя поддержка властей, но ничего хорошего не вышло.

Создавать сетевой общепит, как и снимать кино, сложно. Нужно годами накапливать компетенции, чтобы эффективно управлять этим бизнесом. Всё строится на деталях. Прибыль зависит от того, как настроишь систему. Очевидно, что новому проекту придётся покупать специалистов. Нанять хороших людей можно, но нельзя купить корпоративную культуру. «Теремок» начинался с маленького ларька, и более 15 лет шаг за шагом они строили свою империю. Сейчас там сильный менеджмент и развитая корпоративная культура. Эта сеть развивалась постепенно вместе с командой, с людьми.

Можно мне возразить, что семья Михалковых давно и достаточно успешно открывает рестораны в Москве. Но фастфуд или фаст-кэжуал — это смесь производства и ретейла. Задача фастфуда — произвести продукт стандартного качества в сотнях, тысячах точек. Эта задача имеет мало общего с бизнесом премиальных ресторанов, где фактически ремесленное производство. Фастфуд — это система. С точки зрения бизнеса она ближе к производству, нежели к ресторанам. Лицо и рецепты Юлии Высоцкой — это здорово, многие её знают, но кто будет готовить эти блюда в реальности, как будут настроены ежедневные операции — совсем другая история.

У меня есть интуитивное чувство, что «Едим дома!» будет колоссом на глиняных ногах. Вот пример с другого рынка — есть сеть «Магнит» и есть X5 Retail Group. Первые росли органически, вторые скупали сети и специалистов. X5 отстаёт.

Большие инвестиции расслабляют менеджмент и владельцев. Я счастлив, что мы в «Додо пицце» боремся за каждый рубль в условиях жестких ограничений. Компания, которая развивается без ограничений, всегда проиграет по эффективности бедному, но умному конкуренту. Нерыночными методами не создашь успешный бизнес.

Фотография на обложке: Смирнов Владимир/TASS