10 мифов о продакт-менеджерах. Чем они должны заниматься на самом деле

Когда спрашиваю знакомых продактов, как они понимают свою роль, одни вспоминают определения из популярных книг, другие рассказывают о наболевшем, третьи просто описывают свои должностные обязанности. Все по-своему правы... и неправы. Работа продакт-менеджера обросла сказками, мифами и легендами. Их повторяют, в них верят.

Согласно современному фольклору, продакт-менеджер — это многорукий Шива с третьим глазом эмпатии во лбу, эксцентричный визионер с горящими глазами, ведущий за собой команды, освещая путь горящим сердцем, вырванным из груди. Звучит красиво, но это, конечно, очень далеко от реальности.

На самом деле однозначного ответа на вопрос о роли продакт-менеджера не существует. Многое зависит от размера компании, её структуры, вида деятельности, этапа развития и корпоративной культуры. В очень больших компаниях даже смежные департаменты могут ставить перед продактами разные задачи. Поэтому правильнее всего ответ на мой вопрос начинать так: «В нашей компании продакт-менеджер — это…»

Если всё же попытаться написать эту картину крупными мазками, получится, что продакт-менеджер — это бизнес-роль, которая состоит в том, чтобы:

— постоянно актуализировать знания об аудитории, её потребностях и рынке в целом;

- находить новые способы удовлетворения потребностей аудитории (в первую очередь инструментами IT);

— превращать всё это в продукт, отвечающий стратегии и целям организации;

— доставлять готовый продукт пользователям.

Попытавшись раскрыть эти пункты, мы попадём на территорию мифов. Попробую развенчать самые распространённые.

Миф 1: продакт-менеджер нужен каждому продукту

Попробуйте представить себе организацию, в которой маркетинг аккуратно выполняет все свои задачи: изучает рынок, аудиторию и её потребности, сегментирует, таргетирует, позиционирует, выбирает каналы коммуникации и доставки продуктов. Разработка вовремя поставляет продукты нужного качества, которые адекватно решают потребности пользователей. Финальный штрих к этой благостной картине — отдел продаж, который в тесном контакте с маркетингом продукты идеально продаёт.

В суровой реальности всё будет по-другому.

Маркетолог умеет постить в социальные сети и покупать трафик, но чувствует себя неуютно, когда речь заходит о глубинных интервью и портретах пользователей. Разработка, лидер которой решил, что в этот раз точно надо попробовать написать продукт на Go, не хочет подписываться под конкретные сроки. UX делает веб-дизайнер, которому подсказали, что надо развиваться, а UX — это звучит гордо. В перерывах между выставками и конференциями в офис заскакивает сейлз, который недавно переименовал себя в business development manager.

Если продукт новый, эти люди таким составом собрались, скорее всего, впервые. Что они сделают через некоторое время? Правильно — переругаются.

Разработка пару раз поймает маркетолога на противоречивых вводных и резонно заметит, что их время стоит слишком дорого, чтобы тратить его настолько бездарно. И вообще, сервер нуждается в рефакторинге. Маркетологу будет вечно не нравиться то, что поставляет разработка. И ещё она, конечно же, работает слишком медленно. Из отдела продаж придут с требованиями от нового клиента, которые прямо противоположны тому, о чём с ним договорились ещё полгода назад…

Услышав модное словечко «продакт», все решат, что именно он им и нужен. Такое облегчение — узнать, что все проблемы можно решить, наняв ещё одного человека. С большой вероятностью разработка сориентируется первой и успеет нанять его к себе, отгородившись им от других отделов. В итоге продакт-менеджер заполнит собой пустоты некомпетентности и несработанности, которые не позволяли отделам взаимодействовать напрямую. Вместе с этими пустотами он, скорее всего, зацементирует связи в их текущем состоянии и законсервирует проблемы.

Конечно, всё может быть по-другому.

Допустим, организация настолько велика и сложна, что ей объективно нужен постовой на перекрёстке, который держит руку на пульсе, синхронизирует и принимает решения. Или наоборот — настолько проста и мала, что многорукий Шива, умеющий хотя бы как-то поставить задачу, сделать план, нарисовать прототип и т. д., действительно решит её проблемы. Также продукт может быть настолько сложным и инновационным, что ему правда требуется визионер, который объяснит, как приспособить технологии к удовлетворению потребностей аудитории.

Каждому ли продукту нужен продакт-менеджер?

Продукту, безусловно, нужна команда, которая понимает, что создаёт продукт, знает, из чего он состоит, представляет себе его жизненный цикл. Есть масса способов решить проблемы, которые возникают на этом пути, и выделение роли продакт-менеджера не единственный (хотя и очень популярный!) способ.

Миф? Безусловно. Есть ситуации, в которых, как в древнегреческом мифе об Атланте, кто-то должен принять небосвод на свои плечи.

• Зачастую члены команды видят друг друга в первый раз (и имеют разные представления о взаимодействии); делают такого рода продукт в первый раз.

• Продакт-менеджер поможет заполнить пустоты, скрепить команду, перестать терять задачи и результаты на стыках. Однако есть риск, что он же зацементирует связи и законсервирует некомпетентность и проблемы.

Миф 2: продакт-менеджер и продакт-оунер — это одно и то же

Scrum изначально не позаботился о том, чтобы быть чем-то большим, чем «неметодология» разработки продукта. Пускай адепты Scrum продолжают спорить, годится ли этот фреймворк для задач, выходящих за пределы разработки софта. Важно, что Scrum довольно чётко определяет роль человека, которого мы называем продакт-оунером: The product owner is responsible for maximizing the value of the product resulting from work of the development team.

Невооружённому взгляду видна ориентация продакт-оунера на ритуалы, направленные внутрь разработки. Это гораздо уже той роли, которую мы выше приписали продакт-менеджеру.

В ряде случаев продакт-менеджер вполне может брать на себя роль продакт-оунера для команды разработки, работающей по Scrum. Такая ситуация — пример важной особенности этой роли: продакт-менеджер часто входит в другие команды, заполняя пустоты и выполняя коммуникативную функцию.

Сейчас распространён такой подход: продакт-оунер и продакт-менеджер — взаимосвязанные роли. Одна ориентирована внутрь разработки, вторая — наружу, в направлении пользователей. Есть у такого подхода право на существование? Да. Пока сохраняется чёткое понимание: продакт-менеджер — это бизнес-роль, которой процессы и фреймворки разработки, в общем-то, могут не касаться.

Происхождение этого мифа кажется довольно очевидным: если у тебя в руках молоток, всё вокруг выглядит как гвозди.

• Продакт-менеджер — бизнес-роль, которая в общем случае не связана с тем, как команда разработки организует свою работу. А вот продакт-оунер — это роль в Scrum, конкретном фреймворке организации работы команды разработки.

• Продакт-менеджер может выполнять роль продакт-оунера для команд разработки, с которыми он взаимодействует. Однако это не обязательно.

• Важно избегать подмены понятий и правильно выстраивать отношения и разделение ответственности, если за две роли отвечают разные люди.

Миф 3: продакт-менеджер и продакт-маркетинг-менеджер — это одно и то же

Может показаться, что здесь всё как в предыдущем мифе: есть продакт-менеджер и есть какое-то подмножество его задач, принятое в маркетинге. Для этого подмножества задач придумали специальную роль: продакт-маркетинг-менеджер (product marketing manager, PMM). На практике всё гораздо сложнее и зависит от того, что мы понимаем под маркетингом.

Сейчас модно быть market-oriented: фокусироваться на потребностях пользователей, разрабатывать продукты, которые эти потребности удовлетворяют. Смотреть на данные, рисовать портреты пользователей и касдевом (customer development) по кофейням заниматься…

Один из самых влиятельных теоретиков менеджмента Питер Друкер говорил, что у организации есть две важнейших функции: маркетинг и инновации. Широкое трактование маркетинга включает идентификацию потребностей, выбор и создание продукта, определение стоимости, выбор каналов доставки, разработку и реализацию стратегии продвижения и многое другое. PMM, отвечающий за всё это, почти идентичен продакт-менеджеру. Именно он изучает пользователей и их потребности, представляет их внутри организации, выбирает решения и определяет продукт и т. д. Именно он несёт ответственность за успех продукта.

Однако в реальном мире очень мало организаций, которые были бы настолько market-oriented. В IT вообще наблюдается большой перекос в сторону продуктов или конкретных (всегда лучших в мире!) технологий. Это приводит к тому, что продукт сначала делают, а потом ищут под него пользователей. Во многих компаниях роль маркетинга ограничивается коммуникацией с пользователями, привлечением их внимания к продукту. Часто продакт-менеджер и PMM выполняют две разные роли, одна из которых направлена на пользователей, вторая — внутрь организации, на разработку продукта.

В PayPal пытались сделать так, чтобы носители этих ролей существовали параллельно. Это привело к борьбе за право быть представителем пользователей и определять стратегию развития продукта. В конечном итоге продакт-менеджера PayPal «понизили», нацелив внутрь разработки — на фичи и технические аспекты продукта. Он стал называться technical product manager.

• В организации, которая реально ориентирована на потребности пользователей, роль продакт-маркетинг-менеджера очень сходна с ролью продакт-менеджера.

• Но в реальности таких организаций очень мало. Осознанно это делается или неосознанно, но маркетинг зачастую сфокусирован на анализе рынка, привлечении и удержании пользователей, коммуникации с пользователями и пр., где он пересекается и выступает вспомогательной функцией для продакт-менеджера, который отвечает за продукт целиком.

• Важно чётко понимать, чем является маркетинг в организации: где он начинается, где заканчивается.

Миф 4: продакт-менеджер знает о пользователях всё

Чем миф отличается от сказки? Миф пытается объяснить сложные явления сверхъестественной природой, сказка — развлечь и научить народной мудрости. То, что продакт знает всё о пользователях своего продукта, — добрая сказка о сферическом продакте, который, исключительно благодаря знанию своих пользователей, уходит и от зайца, и от волка, и от лисы.

Большинству компаний необходимо знать свою (потенциальную) аудиторию. И речь не только о «соцдеме» и потребностях. Важно также иметь представление о факторах, влияющих на выбор, покупку, смену или повторную покупку продукта.

К сожалению, легко находится бесконечное число причин эти знания не искать: лень, самомнение, предвзятость, некомпетентность, отсутствие времени и т. п. Хотя быть market-oriented модно, очень большое количество продуктов появляются и пропадают в результате иррациональной веры в особое видение и технологическую избранность.

• Знание аудитории — это must. Важной частью этого знания являются факторы, влияющие на выбор, покупку, смену или повторную покупку продукта.

• Бывает, на начальном этапе аудитория неизвестна. Устраняйте эту неизвестность всеми силами и с максимальной скоростью.

Миф 5: продакт-менеджер обязан быть пользователем своего продукта

Продакт-менеджер должен знать свой продукт. Но что такое «знать»? Где грань между «знать» и «пользоваться»? А если он в принципе не может быть пользователем?

Во многих компаниях использование собственных продуктов преподносится как доблесть. В некоторых игровых компаниях сотрудников мотивируют играть в свои игры. В других (и среди них есть весьма успешные) время, потраченное на игру, является важным критерием при назначении почти на любую позицию, включая позицию продакт-менеджера.

Можно легко представить продакт-менеджера Instagram, который пользуется своим продуктом постоянно. Но так же легко придумать примеры продуктов, которыми их продакт-менеджеры пользоваться не могут. Не обязательно ведь быть действующим бухгалтером, чтобы создавать продукты для бухгалтерии?

Продакт-менеджер должен знать свой продукт на уровне, обеспечивающем принятие правильных продуктовых решений. В постоянном же использовании (забудем даже о том, что это не всегда возможно) есть ещё и очень опасный подводный камень — в виде потери нужной степени непредвзятости и отстранённости. Продакт-менеджер ведь должен быть проводником потребностей всех пользователей, а не только той группы, в которую он попадает сам, становясь активным пользователем.

Опять сказка? Сказка про продакт-менеджера, который избежал встречи с хитрой лисой благодаря тому, что был пользователем своего продукта — детектора хищников. Или наоборот — не избежал потому, что не знал, как его продуктом обнаруживать лис.

• Продакт-менеджер должен знать свой продукт на уровне, обеспечивающем принятие правильных продуктовых решений.

• Хорошо, если продакт-менеджер может быть пользователем своего продукта, не теряя при этом фокуса на потребностях всех пользователей, не становясь предвзятым в пользу одной из групп (сегментов) пользователей.

• Есть масса случаев, когда продакт в принципе не может быть активным пользователем.

• Если постоянно возникает вопрос «Ты им сам вообще пользуешься?», надо искать причины появления такого вопроса. Это может быть недовольство качеством, несогласие с вектором развития.

Миф 6: продакт-менеджер должен быть лидером

Основные задачи продакт-менеджера, такие как изучение аудитории, управление содержанием продукта, изучение метрик, принятие и коммуникация решений и т. п., лидерских качеств не требуют. Однако в реальном мире, особенно в IT, любую стоящую задачу можно сначала разными способами интерпретировать, потом совершенно по-разному выполнить, а затем с разных позиций оценить то, что получится. Продукты в IT-индустрии — товар штучный. Полное непротиворечивое описание продукта среднего размера отнимает больше времени, чем разработка и запуск.

В реальности продукт на всех этапах работы над ним — от идеи до конечного результата — приходится продвигать, продавать, продавливать, выдавливать и выжимать. И здесь лидерские качества продакт-менеджеру очень даже нужны.

Менее очевидная мысль заключается в том, что для создания и дальнейшего развития успешного продукта нужна определённая культура. Культура — это то, как принимаются решения, на какие риски компания идёт, а на какие не идёт, как обо всём этом коммуницируют внутри компании и за её пределами. Роль продакт-менеджера в становлении этой культуры очень велика, поскольку именно он принимает большое количество самых важных решений и является основным звеном любой коммуникации по продукту.

Получается, это вовсе не миф и продакт обязан быть сильным лидером?

Важно помнить, что за напоминаниями о необходимости развивать лидерские качества кроются Авгиевы конюшни, которые продакт-менеджеру придётся разгребать.

• Продакту регулярно приходится проявлять лидерские качества, так как формальных инструментов всегда не хватает.

• Важно помнить, что, кроме собственно продуктовых задач, есть ещё и продуктовая культура, в формировании которой продакт играет большую роль.

Миф 7: продакт должен быть готов писать код, рисовать UI и пр., если это требуется для успеха продукта

Миф 8: продакт-менеджер отвечает за успех продукта

Эти два мифа — об одном и том же. Но на разных, очень разных уровнях.

Когда ресурсы ограниченны, возникает соблазн использовать хоть какое-то решение, позволяющее двигаться вперёд без потери темпа. Здесь очевидно влияние стартап-культуры: «Всё для фронта! Всё для победы!» За скобками остаётся качество интерфейсов и кода, которыми занимался продакт-менеджер. И как быть с той работой, которую он не успевал сделать, закрывая собой амбразуру?

• Любой член продуктовой команды влияет на успех продукта. Однако мера ответственности продакт-менеджера выше, так как принимаемые им решения зачастую затрагивают все аспекты продукта: стратегию, содержание, внешний вид, качество и т. д.

Миф 9: продакт-менеджер — CEO продукта

В этом мифе легко находится рациональное зерно: как СЕО компании является конечной точкой принятия ключевых решений, так и продакт-менеджер должен играть аналогичную роль в отношении продукта. Прекрасно, когда продакт-менеджер проявляет себя как дальновидный CEO и не пытается решить все проблемы добавлением новых фич или закупкой трафика. И всё же в этом сравнении есть большая натяжка.

Часто про «СЕО продукта» произносят в момент, когда происходит передача продукта из рук основателей в руки наёмного сотрудника. В этой ситуации это не более чем благословение: «Теперь и ты должен болеть за продукт душой, так же как болеем мы, отцы-основатели». Также это может быть призывом смотреть на проблемы шире, не искать решение всех проблем в фичах и технологиях: think outside of the box.

У новоявленного «CEO продукта» нет полномочий основателей. Он не управляет ресурсами и бюджетами, он ограничен во влиянии на стратегию, он не имеет права отказаться работать с тем или иным партнёром и т. п. Нередко наёмный продакт натыкается на препятствия со стороны основателей или акционеров, с которыми уже точно ничего не может сделать. Если он при этом лишён лидерских качеств и у него недостаточно влияния в организации, случается беда.

• Продакт-менеджер редко имеет полноту власти, сравнимую с той, которой пользуется CEO. Зачастую от контроля над ресурсами он отделён руководством разработки, маркетинга и других подразделений, а от реального контроля над судьбой проекта — вышестоящим менеджментом.

• Пожелание «стать CEO продукта» чаще всего оказывается лишь эмоциональным призывом.

Миф 10. Продакт-менеджеры не нужны

Если роль продакт-менеджера так сильно зависит от компании и в идеальном мире может оказаться разделена между людьми и отделами, то, может быть, продакт-менеджеры не так уж и нужны?

Продакт-менеджер хоть и имеет много разных определений, но в большинстве случаев чётко понятны его задачи и зоны ответственности. Это бизнес-роль, которая не совпадает ни с ролью менеджера проекта, ни с ролью продакт-оунера, ни с ролью маркетинг-менеджера.

Безусловна интегральность этой роли и важность тех знаний и навыков, которые она несёт. Ключевые решения в отношении продукта, влияние на бизнес-показатели и культуру команды — в числе первых.

• Возможны случаи, когда роль продакт-менеджера может быть распределена между другими сотрудниками или целыми отделами.

• Популярности этой профессии ничего не угрожает.

Если вам понравился текст, советуем подписаться на Telegram-канал автора.

У «Секрета фирмы» появился канал в «Яндекс.Дзене». Подписывайтесь!