Максим Куцый продолжил дело отца, хотя не хотел, и спас архитектурное бюро от краха

Вы, наверное, думаете, что это очень круто — получить в наследство от отца бизнес и возглавить его. Скажу вам, проще было бы сделать всё с нуля, чем перестраивать готовое. Да ещё и после отца, с которым меня все постоянно сравнивают.

Первая должность

Я владелец и гендиректор архитектурно-инжиниринговой компании, одной из первых в России проектных компаний. Она была основана в 1988 году. Я пришёл сюда впервые, когда мне было лет пять. Сейчас мне тридцать пять. И на протяжении этих тридцати лет ни у кого не было сомнений, что однажды я продолжу дело отца. Ни у кого, кроме меня самого.

Я пришёл работать к отцу в 18 лет на должность водителя. Потом стал помощником комплексного ГИПа. ГИП – это главный инженер проекта, проджект-менеджер, иначе говоря. А помощник ГИПа – это секретарь, курьер и разруливатель всех возможных проблем.

Отношение ко мне было неоднозначное. Коллектив работал вместе десятилетиями. И любой новый человек принимался если и не в штыки, то с подозрением. А тут ещё и сын директора. В общем, ГИПом со своими проектами я стал только через несколько лет. Прошёл, так сказать, путь от самых низов.

Несколько раз я из протеста уходил из компании. Ведь с момента моего рождения подразумевалось, что однажды я займусь ей. И на протяжении всей моей жизни мне говорили, будто это лучшая возможность. Конечно, я протестовал против желания отца. Сначала год проработал в службе заказчика, посмотрел, как выбирают подрядчиков в нашей области. Потом опять год работал на конкурентов, проектировал объекты в медицине. Но я понял, что точно не хочу работать на чужого дядю.

Кресло гендиректора

В 2009-ом я вернулся на должность помощника гендиректора и стал плавно входить в курс дел. В 2015-ом отец фактически отошёл от дел, и я стал исполнительным директором. А в 2016-ом, когда отец ушёл из жизни — гендиректором. Избирал меня совет акционеров — моя семья контролирует около половины акций, так что шанс, что меня не изберут, был маленький.

Такое наследство — не подарок, это ноша, это ответственность, это служение. Компания перешла мне в очень сложный период, в кризисный момент. Двадцать лет с момента своего основания наш бизнес постоянно рос. Но в 2008-ом ситуация кардинально изменилась. Во-первых, начался финансовый кризис. Во-вторых, отец стал меньше внимания уделять бизнесу из-за проблем со здоровьем. В-третьих, на рынке появилось много новых технологий и инноваций, на внедрение которых нужны были силы и деньги. Эти несколько важных факторов слились воедино. У нас начала падать выручка.

Я фактически возглавил компанию в мае 2015 года. Отец хоть и числился ещё гендиром, де-факто отошёл от дел. Так что двоевластия не было. Но его энергия, энергия создателя, в бизнесе всё ещё жила. Всё строилось вокруг личности моего отца. С ним согласовывали новые клиентские запросы и графики отпусков. Он вникал буквально во все детали в компании, где работало больше сотни человек. Это была вертикальная модель управления. И, как часто бывает при такой модели, люди совершенно не умели брать ответственность за происходящее на себя. У них ещё было какое-то ощущение ответственности перед отцом – всё-таки это он нанимал их на работу, и он столько лет платил им зарплату. Перед отцом, но не передо мной. Единственным лидером для всех этих людей был отец.

Так что, когда я пришёл, у меня было ощущение итальянской забастовки. Все что-то делают, а эффекта никакого нет.

Отмена вертикали

В тот момент, было бы проще построить бизнес заново, чем реформировать. Или уволить всех разом. Но в семейной компании так не принято. К тому же у нас в проектировании длинные сроки, и процессы прерывать нельзя. Потому что есть обязательства перед клиентами, которые нужно выполнять.

Что людей надо обучать, ротацию внутри коллектива проводить, повышать уровень личной ответственности, технологизировать бизнес-процессы — всё это я говорил, ещё когда пришёл помощником гендира. Но тогда на меня смотрели как на идиота. Говорили: оно же и так работает. Болото же оно всегда лучше, чем свежий воздух и морская вода.

Я решил, что буду создавать условия, при которых людям придётся брать ответственность за процессы друг перед другом, работать командой. Вот, например, приходит заказ на коммерческий объект. Раньше вызывали меня и спрашивали — берём мы проект в работу или нет. Это вертикальная модель. Теперь же люди сами между собой собираются и решают, интересно ли им с экономической, политической и профессиональной точки зрения над таким проектом работать. А потом уже приходят ко мне с общим выводом: мы считаем, что должно быть так. В идеальной горизонтальной модели люди ко мне даже на этом этапе приходить не будут.

Когда ты людям даешь свободу, ты сразу понимаешь, кто готов работать в новых условиях, а кто нет. Так что за эти два года обновились 50% коллектива. Из старых остались те, кто верил в меня и поддерживал. У нас сейчас получилась команда, с которой можно идти в бой!

Кроме того, я создал отдел БИМ-проектирования, который моделирует проекты в режиме 3D. А большинство компаний по старинке работает в AutoCAD, у которого только 2D. 3D позволяет сэкономить кучу времени. Далее я собираюсь ввести систему, при которой архитекторы, инженеры и конструкторы будут отвечать за свои бюджеты самостоятельно.

Пока трудно оценить результаты моей работы. Срок исполнения проектов в нашей отрасли – не меньше двух лет, деньги приходят ещё позже. Но мы внутри видим большие улучшения. Удалось остановить падение выручки, которая снижалась почти на 15% в год.

И благодаря вот этой моей идее с делегированием полномочий и с созданием БИМ-отдела недавно мы реконструировали очень сложный объект Росатома на Ордынке в суперсжатые сроки. Получили от них благодарность.

Фотография на обложке: LuckyImages / Shutterstock