Владимир Ковин. Как финансист решил подработать репетитором и создал бизнес в 11 странах
Работа с зарубежными клиентами — прерогатива корпораций с огромными филиальными сетями и масштабными бюджетами? Как бы не так — даже небольшой стартап может без проблем стартовать на мировом рынке, используя интернет и агентские сети.
Я запустил онлайн-школу иностранных языков Overcome the Barrier в кризис 2009 года. До этого на протяжении нескольких лет работал финансистом, в том числе в Goldman Sachs, но в кризис потерял работу и вернулся в Москву. Было трудно с деньгами, и я решил первое время перебиваться уроками английского. Надо сказать, я мало понимал в педагогике, но опыт финансиста помог мне создать методику контроля успеваемости ученика, по которой сейчас работает наша школа.
Когда я приехал к своему первому ученику, я просто открыл ноутбук и начал печатать в Excel некоторые его фразы, чтобы иметь возможность вернуться к ним. Через пару занятий выработалась своеобразная методика. Мой первый ученик заговорил на английском через три месяца, и тогда я понял, что система действительно работает. Преподаватель фиксирует речь ученика в таблице, фразу за фразой, и в соседней колонке отмечает ошибки и пишет правильную версию. Ученик при этом следит за обновлениями. Затем учитель разбирает с учеником ошибки, что позволяет избегать их в будущем. В процессе обучения задействована и слуховая, и зрительная память, что помогает быстрее добиваться результатов. Кроме того, эта методика позволяет оценивать прогресс после каждого урока. Мы строим графики исходя из двух критериев — скорость речи и количество ошибок. Ученики видят, как улучшаются их результаты после каждого занятия. В случае с корпоративным обучением это даёт возможность видеть, как тратятся расходы на образование сотрудников.
Школа постепенно обрастала учителями из разных концов света и была прибыльна с первого дня, поскольку не требовала никаких вложений. Мы до сих пор используем в работе Skype и инструменты Google. Новые клиенты приходили по сарафанному радио, и мы расширяли под них штат учителей. В 2013 году у меня появился партнёр, Рашид Кусембаев, который предложил масштабировать Overcome the Barrier. Мы решили сразу действовать глобально и сделать акцент на корпоративном обучении.
Сейчас у нас пять менеджеров, занимающихся работой с клиентами, и сеть агентов, которые помогают выходить на крупные компании и заключать сделки на корпоративное обучение. В нашей базе сотни преподавателей. Благодаря этой структуре мы работаем в России, Японии, Южной Корее, Мексике, Чили, Бразилии, Франции, Испании, Швейцарии, Чехии, Германии и постепенно выходим на другие рынки.
Мы не делим мир на разные страны, у нас нет такого понятия. Это один мир, один глобальный рынок. Наши конкуренты — огромные интернациональные компании, которые представлены в разных странах. Например, Education First. Конечно, это гигант, недосягаемый пока по оборотам, инфраструктуре и клиентской базе. Но в какой бы стране мы ни оказались, у нас везде будут примерно одинаковые конкуренты из числа глобальных игроков и они будут использовать преимущества, отработанные на других рынках.
Как показывает опыт, основная статья расходов для стартапа, занимающегося обучением иностранным языкам, — это маркетинг. Многие онлайн-школы сформировали мощные маркетинговые машины для продвижения своих услуг, выходя на новые рынки, они также разворачивают там серьёзный маркетинг. Как правило, эти усилия направлены на завоевание потребителей на b2c-рынке и на заметность в медиаполе.
Раньше мы тоже вкладывали в маркетинг, в основном это была контекстная реклама и участие в мероприятиях. Но вскоре стало понятно, что на b2b-рынке и в глобальном контексте это практически бесполезно. Личные рекомендации гораздо надёжнее. Так что теперь все наши расходы на продвижение — это комиссия агентов, то есть около 10% от контракта, заключённого по их рекомендациям. После знакомства, организованного агентом, мы уже сами прилагаем усилия к тому, чтобы контракт состоялся.
Благодаря тому что мы пока маленькие и гибкие, мы можем позволить себе рисковать: бесплатно заниматься с сотрудниками компаний, браться за задачи, которые никогда не делали. Как правило, нам достаются самые скептичные и не самые способные ученики, но контракты мы в большинстве случаев заключаем. Например, глава российского отделения одного из наших первых клиентов, Caterpillar, пытался выучить русский язык. Чтобы получить контракт, я сам провёл пробное занятие, впервые в жизни преподавал кому-то свой родной язык. Ему понравилось, и мы с тех пор работаем с этой компанией. В нашем случае сарафанное радио позволяет закрепиться в международных компаниях и расширять контракты. Например, в Японии мы обучаем небольшую часть сотрудников IBM, 50 человек. Они довольны, и мы рассчитываем получить IBM в клиенты и в других странах.
Мне кажется, мы выбрали оптимальный путь. Если бы мы развивались по классической схеме, пытаясь закрепиться в каждой отдельной стране, открывая свои представительства в крупных городах, закладывая большие бюджеты на маркетинг, нам никогда не удалось бы выйти на такое количество рынков. Сейчас мои сотрудники разбросаны по миру, мы все из разных культур, что позволяет быстро адаптироваться под специфику разных рынков.
Наша комиссия от стоимости урока составляет около 10%. В 2013 году мы получили выручку в $200 000, в 2014-м — $400 000. 2015 год должен был стать для нас знаковым, мы планировали выручить не меньше полутора миллионов долларов. Однако кризис конца 2014 года, который случился не только в России, несколько испортил планы. Мы нанимаем преподавателей из США и платим им в долларах. При этом американский доллар укрепился по отношению ко многим валютам. Европа, страны Латинской Америки тоже оказались в сложной экономической ситуации, их валюты просели. Наши клиенты из числа мультинациональных компаний начали затягивать пояса и сокращать расходы на обучение сотрудников на этих рынках.
К сожалению, мы слишком поздно вышли на глобальный рынок. Если бы мы начали раньше, то к кризису 2014 года уже имели бы достаточную подушку безопасности, чтобы спокойно переждать экономические неурядицы. Однако я смотрю на ситуацию очень оптимистично. Трудности заставляют нас работать и учиться адаптироваться в разных ситуациях. Если бы всё было гладко, мы стали бы ленивы и неповоротливы. А на нашем рынке это опасно.