Евгений Ивкин. Почему российские банки пошли вразнос

Более 90% банков в России, занимающихся кредитованием юридических лиц, находятся в XV веке по уровню контроля своих рисков на стадии выдачи кредита и работы с клиентом. Ещё 9% находятся в XVI веке. И только 1% задумывается о том, что такое правильная работа с клиентом и рисками. В любом банке есть рисковики, силовики, умники, статисты, аналисты и много-много смежных умных людей, которые делают всё, чтобы верно просчитать свои риски перед тем, как выдавать кредит компаниям. Но в наших банках зачастую полностью отсутствуют люди, которые понимают реальную суть бизнеса клиента.

Глобальный провал

Российский банкинг не понимает сути успеха или провала бизнеса каждого отдельного клиента. Конечно, банк умеет считать нормативы, финансовые показатели и данные индустрии, пытается получить личное поручительство клиента и иметь реальную высокую залоговую базу. Однако в стране, где бухгалтерская отчётность практически не имеет ничего общего с реальной жизнью компании, банк просто играет в рулетку с клиентом. Бухгалтерия не в состоянии показать реальное финансовое положение компании, а оценка залоговой базы клиента почти всегда оторвана от реальной жизни в силу коррупции оценщиков либо их непрофессионализма или нежелания платить дорого за честную оценку.

Ни для кого не секрет, что нужный кредит получить почти всегда можно. Вопрос только в том, как быстро вы выйдете на «доброго» банкира. На рынке сотни и тысячи акционеров компаний, которые разбогатели только потому, что смогли взять кредит, который вскоре куда-то уплыл. После выдачи кредита банкирам зачастую остаётся только очень сильно и искренне верить в то, что человек его всё же отдаст.

При этом стоит обратить внимание на то, какой статус в обществе имеет банкир. В России это высокий и очень высокий статус. Он же распоряжается чужими деньгами — почти как чиновник. А, собственно, откуда такая высота? В Германии старшие банкиры — абсолютно обычные, «земные» люди, как и должно быть. В нашей стране выход на работу в банк на нужный участок для многих банкиров означает время наступления полной финансовой пенсии. Им даже платить зарплату не надо — заработают сами. При этом далеко не во всех банках есть реальная коллективная финансовая ответственность. То есть корабль изначально с кучей дыр.

Особенные клиенты

У каждой компании — клиента банка есть своя изюминка, которая или делает бизнес прибыльным, или топит его. Эту особенность бизнеса необходимо точно понимать, перед тем как иметь c ним дело. Как в отношениях с девушкой: вроде очень красивая, но если разбираться в характере, то красота резко становится неважна. Во-первых, важны такие вещи, как стиль акционера, его потолок или горизонт личностного развития, стадия, на которой он сейчас находится, и вероятность его перехода на новый уровень развития. Во-вторых, особенность корпоративной культуры и групповая динамика компании-клиента. Третий момент — участки перегруза компании, так называемые «заторы».

Компанию также характеризует наличие или отсутствие логичной стратегии и её связи с реальным миром, а не бумажным. Необходимо понимать, на какой стадии жизненного цикла находится компания и что требуется для перехода на новый уровень развития. Банк должен понимать, где слабые и сильные места компании как живого организма, при каких обстоятельствах компания может начать тонуть или воскреснуть. Каждый бизнес — это индивидуальный случай.

Бизнес-десант для банка

Чтобы найти в каждом бизнесе свою изюминку, в банке должно быть несколько профессионалов-экспертов с опытом реструктуризации проблемных активов, перевода компаний из точки «А» в точку «Б», с пониманием, как работает или не работает корпоративная культура, какие бизнес-процессы нужны, какие не нужны клиенту банка, какая у него реальная стратегия и где у него дыры. Каждый из таких людей должен заниматься своим участком, где он является реальным экспертом. Например, один отвечает за товары народного потребления и розницу, другой — за машиностроение, металлургию и т. п. Никаких финансистов-аудиторов тут быть не должно. Это должны быть люди, которые своими руками проводили изменения в компаниях и понимают, что и как работает.

Их задача — понять ситуацию потенциального заёмщика перед выдачей кредита и верно оценить вероятность дефолта клиента до его наступления. Такие специалисты мало того, что могут скрестить ежа с ужом, так ещё и пользу принести клиенту банка, если он желает вывести компанию на новый уровень развития.

Но данный вид деятельности находится в России ещё в зародышевой стадии. И даже если банк каким-то образом приходит к пониманию необходимости такой структуры, то на следующей стадии инициативу могут ждать корпоративные похороны. Банки у нас крайне бюрократизированные, а любые нововведения принимаются в штыки.

Избавиться от «бумажного тигра»

В 99% компаний HR-отдел является самым бесполезным. Сотрудники этого подразделения не являются носителями корпоративной культуры потому, что они либо не понимают до конца руководство, либо просто играют в игры. В то же время у них у всех нет реальной власти и полномочий что-то создавать. Чтобы создать нужную корпоративную культуру, а не бумажный спектакль, необходимо чётко знать, на что способен акционер и до какой степени он готов меняться. Это сложный, но возможный процесс. HR-директоров, способных вырастить нужную культуру и готовых при необходимости поменять любого в компании, — единицы. Профиль таких людей должен быть полностью независимым от генерального директора не на бумаге, а в жизни.

На практике руководители отдела персонала — это полузабитые тётки-кадровики или бесполезно-активные лисы-зажигалки без какой-либо реальной власти и полномочий. Когда к ним попадает предложение создать реально убойный отдел в компании, конкретно приносящий пользу с абсолютно ясными задачами, они либо пугаются перемен, либо хоронят идею в томах бюрократии, приговаривая: «Ну вот, видите, ничего из этого не получилось, у нас и так всё хорошо». Я не призываю избавляться от HR. Необходимо лишь правильно называть и использовать эту службу. Правильно, если это будет ресурс кадрового делопроизводства, который имеет реальную возможность проведения долгосрочных изменений в компании.

Наиболее прогрессивными банками в России в этом смысле оказались Альфа-банк и Пробизнесбанк, несмотря на недавний отзыв лицензии у последнего. Модульно, частично, но им уже сегодня удаётся реализовывать на практике систему организации такой власти HR, где чётко оцифрован результат работы этой службы. И выражен он в реальных показателях продаж и прибыли компании. Бизнес-эффект команды должен измеряться в деньгах, стабильности бизнес-модели и гибкости структуры, а не просто в правильных людях.

Фотография на обложке: Patrick Seeger/EPA