Николас Дадиани. Почему я закрыл легендарную «Из рук в руки»
В феврале 2015 года печатная версия газеты «Из рук в руки» в Москве была закрыта. Сегодня холдинг продолжает инвестировать в бренд и онлайн-версию irr.ru на федеральном уровне, а функция управления региональными офисами и изданиями легла на местный менеджмент.
Можно, конечно, долго говорить о неуклонном и стремительном падении рынка печати, строить бизнес с оглядкой на этот факт, как холдинг и делал в 2010-х годах. Но рано или поздно встаёт вопрос о целесообразности актива, который представляет потенциальный убыток. Газета к тому моменту не первый месяц скатывалась в минус. Мои предшественники уже сокращали тиражи, пересматривали формат… Но с трендом бесполезно бороться. Да и экономическая ситуация 2014 года стала решающим толчком к кардинальным действиям.
Итак, февраль 2015 года. «Из рук в руки» уже более 20 лет, и, как пишет о нас Wikipedia, «годовым тиражом издания можно 200 раз обернуть планету Земля или 20 раз проложить путь до Луны». У меня на столе лежат немного другие подсчёты, и мне нужно проложить максимально короткий путь к сокращению убытков и зарабатыванию денег. Именно этой потребностью были продиктованы наши решения на собрании акционеров — полностью закрыть печатную версию газеты в Москве, а региональные подразделения перевести на франшизу.
Несмотря на то что вроде бы век газет проходит, наша аудитория была очень эмоционально привязана к бренду. Новость получила большой резонанс, люди жалели, вспоминали, кто и что продавал через газету в 1990-е. Нам пришлось сократить редакцию, около 90 человек. Нас осуждали за это, однако я и моя команда понимали, что бизнес требует жёстких решений. Закрытие газеты — основная статья нашей оптимизации. Такой ход позволил нанимать людей для развития онлайна.
Изменив региональную стратегию, мы продлили жизнь газеты вне Москвы и сохранили её бренд. Я пришёл в холдинг в мае прошлого года и очень много ездил по региональным офисам — то, что я видел, оставляло смешанные чувства. Во многие офисы мы направляли своих руководителей из Москвы, потому что из центра невозможно было их качественно контролировать. И тем не менее построить динамичный бизнес, когда у тебя более 40 региональных предприятий, требующих жёсткого контроля, невозможно. Так появилось решение перевести региональные предприятия на франшизы. Это эффективно для нашего бизнеса: в Москве осталась команда, которая полностью сосредоточилась на онлайн-продуктах (irr.ru и job.ru), а региональные франчайзи получили выгодные контракты. Они знают местный рынок, у них выше мотивация на успех и заработок, потому что они уже не рассчитывают на дотации из центра. Региональные предприятия теперь обособлены и имеют право на ряд налоговых льгот, которые не могли получить в рамках холдинга. И наконец, мы сохранили наш бренд и присутствие в регионах.
Приступая к новой региональной стратегии, никто не мог сказать, сколько в итоге предприятий мы сохраним. Сначала мы предложили выкупить франшизы региональным директорам, для многих из которых этот бизнес уже стал родным. Расчёт был верным: в большинстве случаев они соглашались. Далее мы активно анонсировали поиск франчайзи и, надо сказать, были удивлены высоким интересом. В день к нам сейчас поступает до 30 заявок со всей России, как из регионов нашего присутствия, так и из новых для нас городов.
Продвигая франшизу в регионы, руководствовались мы абсолютно понятными вещами. С точки зрения частного предпринимателя или владельца регионального издательского бизнеса наша франшиза — оптимальный вариант для старта или расширения. Известный и раскрученный бренд «Из рук в руки» даёт множество репутационных преимуществ. За годы существования мы действительно заработали доверие и лояльность многомиллионной аудитории. Я думаю, что в каждой российской семье хоть раз открывали газету «Из рук в руки».
Помимо печатной газеты «Из рук в руки», холдинг «Пронто Медиа» предоставляет франчайзи комплексный продукт: печатные издания («Работа сегодня», «Стройка и ремонт» и ряд других) и онлайн-ресурсы. От общего объёма выручки роялти управляющей компании составляет 5%, онлайн-ресурсы предлагаются по агентской схеме, по которой партнёр получает 30–50% от выручки сайтов. На данный момент франшиза запущена в 25 городах, до конца 2015 года планируем достигнуть показателя в 30–35 городов. Особенно интересно, что благодаря франшизе в ряде городов, например в Ростове и Туле, газета перезапустилась — существовала ранее, но несколько лет назад была закрыта холдингом.
Логичный вопрос: а разве в регионах печать не умирает, как в Москве? Я всегда говорю, что понятие «регионы» неприменимо к России. Нужно говорить о конкретном городе. То, что газета сдала позиции в столице, совсем не говорит о том, что она не нужна в других городах. Например, в Улан-Удэ настолько дорогой широкополосный интернет, что им пользуется малая часть населения. Поэтому у рекламодателей есть спрос на мобильный интернет и на печать. Кроме того, не будем забывать, что за МКАД совсем иной ритм жизни, потребления информации. И спрос на франшизы — тому иллюстрация.
Помню, в марте мне не раз задавали вопрос: как же так — я закрыл легендарную газету? Сейчас можно сказать: да, закрыл, и благодаря этому мы продлили жизнь издания в регионах, расширили географию присутствия, укрепили бренд на региональном уровне и стали активнее наращивать обороты в диджитал. Игра стоила свеч.
Фотография на обложке: Philipp Richter