Максим Фалдин. Почему я ушёл с поста гендиректора Wikimart

В камерном актовом зале лондонской гостиницы в окружении двух десятков стэнфордских студентов выступал лорд Джон Браун. Встреча была посвящена лидерству, а получилась немного про жизнь. Всего несколько месяцев до этого Браун ушёл с поста CEO BP, британской «Роснефти», в которой служил почти сорок лет. Много интересного рассказал мистер Браун в тот вечер. Особенно мне запомнился заключительный тезис этого виднейшего бизнес-лидера западного мира: «Лидеры никогда не уходят вовремя, никто. Включая меня».

Я тогда задумался: а что значит «уходить вовремя»? Инвесторские компании подвержены чёткому циклу. Фаундеры начинают мешать компании (и её инвесторам) через 5–7 лет после создания. Прежде всего это связано с циклом инвестиций. Во-вторых, это связано с личностным циклом развития самих фаундеров. Ну и разумеется, это связано с бизнесом — он стареет.

Наступает время, и успешный бизнес становится скучным, приторным, инертным, осторожным и жутко занудным. Исчезает динамика, становятся неважными полутона, пропадает драйв, уходит креатив. Компания всё больше напоминает поезд, идущий по давно проложенным рельсам, где машинист — функция техническая. И даже главный инженер, прокладывающий эти рельсы, следует продиктованной извне логике. Бизнес стареет.

«А как же Сергей Галицкий и "Магнит"?» — спросите вы. Всё правильно: «Магнит» (но не «Яндекс», например) — это совсем другая история. Это история не инвесторская, а предпринимательская. Предпринимательские компании стареют только вместе с предпринимателем, инвесторские — когда приходит соответствующий этап развития. В этом разница.

В России, если честно, чистых, состоявшихся инвесторских кейсов очень немного. В электронной коммерции их всего два: KupiVIP и Wikimart. Остальные или не состоялись вовсе, или пошли совсем не по классическому пути. Ozon постарел на десять лет раньше, чем надо, другие и вовсе никогда не поднимали инвесторских раундов, так и росли сорняками.

Я начал строить Wikimart в 2008 году. Благодаря своему партнёру Камилю стал СЕО. Вдвоём с ним мы построили настоящий славный инвесторский кейс — компанию, которая принесёт нашим инвесторам много денег. И нам немножко. Мы вольны были сами выбирать себе роли. Первые полтора года управляли в проектном режиме — включались, куда получается. Потом случилось разделение. Меня хватило на четыре года менеджерской работы, потом стал проситься обратно в предпринимательство. Сначала у нас появился СОО. Через год мы нашли полноценного СЕО. А я выбрал себе новую роль.

Роль первой скрипки надёжно передана в руки профессиональному менеджменту, а сам бывший скрипач примеривает кафтан дирижёра. Буду достраивать компанию в другом, уже в третьем качестве — как управляющий акционер. Возникает вопрос: почему не остаться на управленческих ролях, тем более если компания ещё не достроена? Разве «стало скучно» — это достойный ответ? Ну во-первых, да! Скука — это один из главных врагов счастья. Во-вторых, дело не только в скуке. Дело в предназначении. Предпринимательство — это искусство. Менеджмент — ремесло. Замещать искусство на ремесло — это значит предавать своё предназначение. А оно этого не прощает.

Представляете, что бы было, если бы Микеланджело вместо скульптур принялся ваять заборы и фонтаны для богатых флорентийцев? Или Боттичелли стал бы наскоро клепать портреты богатых вдов? И тот и другой быстро бы (но кратковременно) повысили своё благосостояние. И отказались бы от своей судьбы. Сошли бы с неё, как сходят с поезда те, кто не удосужился изучить, где станция назначения, и тем более не понял, что прелесть езды в самой езде.

Короче, каждый сам выбирает себе судьбу. Кто-то идёт в ремесленники, а кто-то остаётся в искусстве. Главное в жизни — это жить свою.