Как я спас бизнес на торговле велосипедами, шедший ко дну

Если на кону будущее компании, увольнять легко. О переживаниях сотрудников особенно не задумываешься. У меня, во всяком случае, было именно так. Три года назад я купил и возглавил интересный бизнес — компанию «Велосайт». Прежние владельцы сделали её одним из крупнейших российских продавцов велосипедов, однако в финансовом отношении дела шли не очень хорошо. Кроме того, в экономике в целом уже были заметны негативные тенденции.

Чтобы выжить в низкий сезон (в худшем месяце, ноябре, выручка в нашем бизнесе всегда в шесть-семь раз ниже, чем весной и летом) и создать задел на будущее, нужно было оперативно пересмотреть издержки, в частности оптимизировать фонд оплаты труда. В структуре расходов компании на зарплаты приходилось около 27%. Я поставил цель сократить эту сумму на треть.

Наверно, корпорациям, которые сокращают целые отделы, приходится проводить специальные встречи и вести долгие беседы. Мы действовали жёстче, следуя простой логике: впереди зимние месяцы с низкими оборотами, поэтому простой магазинов скажется как на компании, так и на доходах продавцов.

Разумеется, оптимизацию начали с анализа. Сайт был прокачан достаточно хорошо — в высокий сезон месячный трафик достигал 1 млн посетителей. Мы поняли, что при условии высоких продаж в интернете розничные точки оказываются нерентабельными. Думали сократить количество магазинов с трёх до одного, но потом решили, что лучше закроем все, чтобы весной перезапустить розницу в том виде, в каком мы её себе представляли, — современной, стильной, с отлаженной работой сотрудников.

Естественно, мы выполнили все обязательства по выплатам и срокам. Оставили нескольких сотрудников из числа тех, кто категорически не хотел уходить и был готов соответствовать новым стандартам работы. Главное требование — универсальность. Нам нужны люди, которые могут одинаково качественно выполнять несколько разных задач. К примеру, каждый сейлз-менеджер должен уметь правильно собрать и настроить любой велосипед. В марте, когда мы начинаем готовиться к апрельскому пику продаж, по несколько функций возложено на всех без исключения. Опытные продавцы, к примеру, в качестве наставников обучают стажёров.

Помимо этого, нанимая новых людей, мы опирались ещё на два специфических критерия. Первый — наличие знаний и опыта, которые помогут бизнесу развиваться в новых направлениях. К примеру, оставили сейлз-менеджера, имевшего представление о мерчандайзинге и у которого были идеи по улучшению компании в нескольких сферах. Ещё одно новое требование — способность обучить новый персонал. У нас были успешные продавцы. Но когда к ним прикрепляли стажёров, те ни с чем не справлялись. В результате даже в продажах мы вынуждены были попрощаться с несколькими классными специалистами.

Часть штата мы решили расформировать полностью, чтобы передать функционал этих людей на аутсорсинг. Например, мы закрыли отдел маркетинга и работаем теперь с несколькими агентствами, каждое из которых решает разные задачи. Полностью отказались от самостоятельной подготовки контента, материалов для сайта, заказываем их по мере необходимости. Бухгалтерией после реорганизации также занимаются сторонние специалисты. Частично мы отказались и от самостоятельной разработки приложений: заказываем создание инструментов вовне, а внутренняя IT-команда их настраивает и оказывает пользователям техническую поддержку.

Часть людей перевели на удалённую работу, сократив при этом зарплату. К примеру, служба контроля качества из дома обзванивает клиентов, собирает данные об их отношении к сервису, сотрудникам. На размещении этих специалистов вне офиса мы сэкономили примерно 25% по сравнению с тем, что было раньше.

В целом в результате всех этих изменений кадровый состав компании обновился примерно на 70%, что позволило выполнить поставленную задачу — сократить расходы на персонал на треть.

Как я уже отмечал выше, одна из основных особенностей нашего бизнеса — сезонность. С апреля по июль мы живём в том же режиме жёсткого цейтнота, который, например, у продавцов электроники случается только в конце декабря. Зимой продажи, наоборот, встают. Чтобы не тратить деньги зря, мы разработали для низкого сезона стратегию минимальных затрат. С ноября по март весь «Велосайт» обслуживают всего 35 человек. Каждую весну на проектную занятость нанимаем новых людей. Например, сейчас у нас 60 штатных сотрудников.

Оптимизация штата позволила нам платить людям больше, чем раньше. Так мы компенсируем возросшую нагрузку. Например, лучшие продавцы зимой получают до 60 000 рублей в месяц, в высокий сезон — до 150 000, в то время как раньше эти суммы составляли 45 000 — 100 000 рублей в месяц.

В конце концов мы наладили процессы так, что наш розничный магазин заработал почти как точки фастфуда. Сотрудник торгового зала чётко знает, где он стоит и что делает в каждый момент времени. В открытой выкладке у нас примерно 400 велосипедов. За один день в сезон может быть выкуплена половина витрины. Чтобы всё было быстро, работаем так. У сборщика, как у повара в ресторане, появляется заказ, и он начинает готовить новый велосипед, чтобы передать его настройщику. Тот, в свою очередь, размещает экземпляр на витрине. Ещё один человек контролирует процесс и размещает бирку и ценник. Чтобы выдерживать такой график, люди работают посменно: кто-то начинает рано утром, другие — завершают поздно ночью. В кол-центре меняются группы из десяти операторов.

Чтобы справляться с прежней работой меньшими силами, мы составили таблицу из 30 базовых бизнес-процессов, посмотрели, что и как можно улучшить. К примеру, сократили ассортимент аксессуаров, потому что, когда линейка была слишком большая, много времени уходило на отслеживание количества и дозаказ, возникали ошибки по пересортице (торговый термин, — прим. «Секрета»). Это приводило к проблемам в момент оформления заказа на кассе, когда клиент вынужден был стоять в очереди, пока кассир решал незначительную проблему и затягивал время. Сокращение ассортимента аксессуаров привело к тому, что процесс инвентаризации уменьшился с трёх дней до 12 часов. Теперь она проводится в рамках одной ночи, каждые две недели в магазине, а на центральном складе — каждую неделю.

Другие процессы, вошедшие в таблицу, — общение кол-центра с клиентами, продажи в торговом зале. Например, раньше продавец должен был составить заказ, с которым клиент шёл к кассиру, тот оформлял заказ и принимал деньги. Получалось, что, когда продавец заканчивал общение с клиентом, начинал заполнять документы и в этот момент к нему мог обратиться другой покупатель. А сейчас — проконсультировал, отвёл на кассу, свободен.

Сопроводительную документацию к заказу сейчас составляет не кассир, а кладовщик-операционист. Он отслеживает подготовку к выдаче, подписывает документы, занимается приёмкой товара. Если находится свободное время, может сам настроить велосипед.

Но и здесь ещё не всё отточено, как бы нам хотелось. В следующий сезон планируем модифицировать процесс: когда продавец, находясь в торговом зале с помощью мобильного приложения сам сможет отправить предзаказ на кассу (как это происходит в тех же точках фастфуда), а кассиру лишь останется принять оплату.

За два года работы по новым стандартам «Велосайту», на мой взгляд, удалось достичь отличных показателей. Реформа, которую мы провели, позволила даже немного превзойти цифры 2012 года, лучшего в истории компании: продажи пикового периода достигли 80 млн рублей в месяц против 45 млн годом ранее.

Фотография на обложке: AP