«Это диагноз». За что российский бизнес не любит трудоголиков

— Трудоголизм — это не положительное качество и не принцип эффективного человека. Это диагноз, с которым нужно работать. И это черта, присущая определённому типу личности: таким людям нравится быть загруженными, они любят уставать и жаловаться на это другим, они не стремятся к оптимизации своих усилий.

Однажды мне пришлось расстаться с таким сотрудником. У наших сервисов есть клиентская поддержка. Она работает по принципу обучения заказчика: в большинстве случаев мы не решаем проблему сами, а объясняем клиенту, как настроить личный кабинет и все необходимые ему инструменты. У меня была сотрудница, которая взвалила на себя задачи по настройке под ключ. Она уставала, нервничала, засиживалась допоздна.

Можно ли было её упрекнуть в том что она работает плохо? Однозначно, нет. Клиент был счастлив, время на работе она тратила действительно на закрытие своих задач. Проблема была в том, что, вместо того чтобы обучить клиента, она всё делала за него. Это плодило новые тикеты. Для меня как для управленца и работодателя такой подход ни к чему: мне нужны сотрудники, которые понимают ценность времени и стараются сократить время, затраченное на решение одной задачи. Если работать на клиента бесплатно, он будет счастлив. Но правильная ли это стратегия?

С точки зрения работодателя трудоголик в коллективе –– деструктивная единица. Если он занимает руководящую должность и сидит допоздна, потому что «нужно много работать», то у всех складывается ощущение, что уходить вовремя –– нельзя, что так не принято. Коллектив ломается, нарастает напряжение и культивируется абсолютно неправильный подход к работе. В итоге устают и выгорают все.

— Если человек овертаймит и активнее прочих вовлекается в работу по собственной инициативе, то речь чаще всего идёт о личной системе приоритетов. Таким образом сотрудник, например, может добиваться повышения. В таком случае я могу лишь похвалить его или её за работу на интересы компании и поощрить за результат. В конечном итоге никто не имеет права указывать взрослому человеку на то, как жить.

Чаще всего я встречаю «вынужденных» трудоголиков. Порой люди делают кучу ненужных дел из-за менеджерских ошибок — например, неграмотного личного или командного планирования. Такие кейсы мы стараемся контролировать с помощью OKR — простой и эффективной методологии управления проектами.

Как это работает? Каждый месяц руководители предоставляют свои OKR — цели и задачи по направлениям согласно общей стратегии развития компании. Например, коммерция определяет план продаж, а продуктовое направление решает, насколько должна увеличиться конверсия на сайт. Сотрудники делают то же самое, только в рамках своих задач. Обычно у каждого руководителя составлены OKR на полгода вперед, поэтому коррекция планов каждый месяц не занимает много времени. Чтобы узнать об этой методологии управления проектами больше, советую прочитать книгу Джона Дорра «Измеряйте самое важное».

— Когда я начал карьеру, всегда с завистью поглядывал на коллег-трудоголиков, которые могли приезжать в офис раньше других и оставаться допоздна. Казалось, что это стопроцентная гарантия лояльности начальства. Когда начал строить бизнес полностью разочаровался в этой идее и осознал, какой дисбаланс такие сотрудники могут вносить в работу всего коллектива.

Представьте, если кто-то из вашей команды регулярно перерабатывает, когда этого не требуется. Хорошо, если вы можете компенсировать его усилия бонусами или повышением. Но если вы к этому не готовы — копится недовольство, такие отношения становятся токсичными, потом — сотрудник выгорает и теряет всякую мотивацию к делу. Это вредит бизнесу.

— В России распространена корпоративная культура, подразумевающая постоянные переработки. Это считается нормальной и зачастую чуть ли не обязательной частью трудовой деятельности. При этом переработки вовсе не означают непременное повышение производительности.

Сотрудник, постоянно задерживающий на рабочем месте, зачастую не успевает в достаточной степени отдыхать и восстанавливаться. Как результат, падает общая работоспособность, начинают проявляться признаки выгорания. Кроме того, очень часто задержка на рабочем месте связана с неэффективным тайм-менеджментом, неумением планировать и приоритезировать параллельные потоки. Поэтому лучше не возводить культуру переработок в статус нормы.

— Со времен работы в Tele2 мне запомнилась фраза одного топ-менеджера компании: «Работаете больше, чем должны, — получите больше, чем заслуживаете». Поэтому людей, которые работают больше положенного, я стараюсь справедливо мотивировать, как финансово, так и нематериально. Не только повышением и бонусами, но и расширением функционала или интересными проектами.

Есть распространённый миф о том, что бизнес — это «ничего личного». Но взаимодействие между людьми всегда основано на личных отношениях. Для меня важно, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, чтобы у них были все условия для работы. Стараюсь интересоваться их личными увлечениями и замечать, когда появляются проблемы.

Фото: depositphotos.com