Альберт Еналеев. Как мне помогла работа в провалившемся стартапе

Шёл 2013 год, второй год моей работы в нашумевшем стартапе Displair, я только что из аккаунт-менеджера стал директором по развитию. Когда на кого-то работаешь и делаешь это с душой, рано или поздно возникает вопрос: а почему бы не делать всё то же самое, но для себя? В то время я стал спрашивать себя об этом, и однажды неожиданно ко мне подошёл коллега по отделу Игорь Павлов и сказал: «Есть идея. Понятный продукт, устоявшийся рынок. Я хочу, чтобы мы создали компанию и ты её возглавил». Бывают же в жизни совпадения.

Сварка 2.0

Оказалось, у Игоря уже был готов прототип небольшого аппарата, который мог сваривать и резать металл плазмой. Концепция родилась у моего коллеги лет шесть назад, с тех пор вместе с друзьями-электронщиками они перебирали технологические варианты и наконец пришли к оптимальной схемотехнике. С технической точки зрения всё было продумано до мелочей, но вопрос инвестиций, производства и продаж оставался открытым — этим Игорь и предложил мне заняться на должности генерального директора.

В Displair я получил неплохой опыт продаж: придумал сдавать воздушные дисплеи в аренду организаторам мероприятий и поставил это на поток. Денег выходило немного, по меркам холдингов, но за всю историю Displair это было главным источником дохода, помимо инвестиций. Вторым источником была продажа дистрибьюторских пакетов, которой я тоже занимался.

Надо отдать должное генеральному директору Displair Максиму Каманину — он владеет потрясающим даром убеждения: вместе со всеми, кто работал в компании, я искренне верил в продукт, болел за него и связывал с ним надежды на светлое будущее. Только что получив повышение, я долго думал над предложением Игоря. На одной чаше весов стояли международные перспективы Displair, который летом 2013 года находился на пике развития, на другой — руководство собственным бизнесом с понятным продуктом.

Бизнес с друзьями

Прежде чем принять решение, я решил подготовить почву, поговорив с интересующими меня специалистами. Мне повезло — ходить далеко не пришлось. Всё это время они работали со мной в одном отделе.

Продавая такой непростой технологический продукт, как дисплееры, я осознал роль качественного продвижения. После любой нашей PR-активности мне сразу поступали заявки на аренду и покупку. Баснословные траты на маркетинг и PR — это такой же миф о Displair, как и то, что компанию погубили траты на фрукты и настольный футбол для сотрудников. На самом деле всё продвижение в это время, помимо Максима Каманина, который был евангелистом своего продукта, делалось тремя людьми: специалистом по связям с общественностью Данилом Тихомировым, директором отдела маркетинга Сергеем Сергеевым, который отвечал за продвижение за рубежом, и SMM-щиком Николаем Нестеровым. С Данилом и Сергеем у нас сложились дружеские отношения, они полностью устраивали меня как специалисты, и именно им я рассказал о проекте Игоря, предложив стать сооснователями. Они тоже думали о своём бизнесе и приняли предложение с энтузиазмом.

Все были настроены настолько решительно, что в течение месяца Данил, Сергей и Игорь уволились из Displair, чтобы начать работу в новой компании, которую мы назвали Rezonver. Когда я увидел сварочный аппарат в действии, у меня тоже не осталось сомнений: на этом можно сделать состояние. Закрыв несколько важных сделок в Displair, я посчитал свой долг перед Максимом выполненным и тоже уволился. Через несколько месяцев мы с сожалением узнали, что Максим решил распустить команду и кардинально поменять формат бизнеса. Честное слово, мало что предвещало такое развитие событий.

В свободном плавании

Грустить было некогда: у нас в разгаре был собственный инвестиционный раунд. Заинтересовались многие — даже фонды, которые были для нас непрофильными, вроде Almaz Capital. Но каждый гнул свою линию, а мы не хотели продешевить. Я отдавал себе отчёт в том, что до первых инвестиций компания будет жить лишь на энтузиазме команды. Вместе мы пережили период безденежья, время, когда подвисали всякие переговоры, но испытания сплачивают.

В первые полгода, занимаясь инвестициями, мы параллельно изучали конъюнктуру рынка: главных конкурентов и отзывы о них, крупнейших дистрибьюторов и варианты сотрудничества, основные заводы. Преимущество нашего продукта — Rezonver Hybrid — в том, что за счёт новой технологии он меньше, мощнее и стабильнее, чем традиционные сварочные инверторы, а ещё позволяет совмещать ручную дуговую сварку и воздушно-плазменную резку в одном корпусе весом всего 4,5 кг. Мы обзванивали оптовые и розничные сети, рассказывали о продукте, и многие не верили, ведь характеристики, которых мы добились, до сих пор шокируют людей, разбирающихся в сварке. Приходилось объяснять и показывать наглядно — около 10% контактов стабильно конвертировались в договоры.

Территориально мы находимся в Астрахани. Я назначал на один день до 20 встреч в Москве, на следующий — столько же в Петербурге, брал рюкзак с прототипом и садился на поезд, на самолёт не было денег. Из каждого города привозил одно-два интересных предложения, остальные же встречи были пустой тратой времени — классическая воронка продаж.

Параллельно мы начали активное, но не очень затратное продвижение. Соцсети и форумы дают живые отзывы и советы будущих покупателей по продукту, SEO приносит много запросов на сайт, шоу-сериал «Я сварщица», где сварщики с нуля обучали двух танцовщиц go-go тонкостям своей профессии, привёл к нам молодую аудиторию — учащихся техникумов и колледжей, которые уже завтра выйдут на работу и будут выбирать оборудование.

Мы заключили договор о реализации с крупнейшей DIY-сетью в России «220 В» и ещё около 20 договоров с большими сетями и отдельными магазинами в России, Казахстане и Белоруссии, получили больше 5000 запросов от конечных клиентов и фактически заранее распродали несколько серийных партий вперёд.

Правильный инвестор

Rezonver как промышленный высокотехнологичный проект нуждался не просто в финансовом партнёре, а в менторе, который помог бы организовать собственное производство. Перед глазами ещё стоял пример Displair, в котором не хватило компетенций, чтобы запустить серийную сборку в Китае, и мы не хотели наступать на те же грабли. Дело в том, что между прототипом и моделью, которая выпускается серийно, мало общего. Нужны были опытные специалисты, которые довели бы продукт до конвейера, заточив его под конкретные производственные мощности.

Холдинг «Тайпит» стал для нас таким партнёром. Они полностью взяли на себя производство, логистику и продажи. Мы же сосредоточились на продвижении и НИОКР. Производство разместили на одном из его заводов в Санкт-Петербурге. Комплектующие мы заказываем в Китае, потом они в контейнерах отправляются в Петербург, где идёт финальная сборка и важнейшие части производства: калибровка и контроль качества. В итоге через три года после ухода из Displair мы имеем первую серийную партию, которая в сентябре попадёт в магазины России и СНГ. Посмотрим, что из всего этого выйдет.

Если бы не Displair, вряд ли мы бы сумели создать свой бизнес. Очевидно, работа в инновационном стартапе заряжает предпринимательским духом, даже если проект в итоге не выстреливает. Многие выходцы из Displair занялись собственным делом: экс-SMM-менеджер Николай Нестеров создал международный агрегатор мероприятий EventSide, начальник управления финансового контроля Александр Малый — первый по оборотам во Львове сервис доставки еды «Панда суши», директор отдела продаж Андрей Мельников и проект-менеджер Артём Ушанов — интеллектуальную систему анализа почвы SmartAgro, бывший менеджер по инвестициям Александр Кошкаров — портал финансовой грамотности Finagram и, наконец, бывший директор департамента стратегических инициатив Валентин Василевский — компанию по продвижению образовательных интернет-проектов Unoia. Максим Каманин, похоже, не бросил идею воздушных экранов и сейчас самостоятельно, без инвесторов и сторонней поддержки, развивает небольшой custom shop в Астрахани, у него наконец-то начались продажи. Есть надежда, что технология всё-таки найдёт применение в рекламной сфере, и всё, затеянное в Displair, было не зря.

Displair не вырос в большой международный бизнес, как все мы рассчитывали, но кто-то из бывших сотрудников компании вполне может реализовать этот амбициозный план в жизнь.